ALLEN OP 28,8 UUR (IN PLAATS VAN 30.000 ONTSLAGEN)

We starten in 1993. Toen kreeg de Duitse ondernemingsraad van het management te horen dat het bedrijf kampte met overcapaciteit. Er moest worden bespaard, en snel. Een derde van de 100.000 jobs moest sneuvelen over een periode van twee jaar.

Het nieuws kwam er eind oktober. Eind november kon de Duitse metaalvakbond IG Metall al uitpakken met een ongezien akkoord. Er zouden geen naakte ontslagen vallen. In plaats daarvan werden werkuren ontslagen a rato van 20%. De werkweek werd verkort van 36 naar 28,8 uur per week.
De werknemers vermeden een massaontslag. Voor de werkgever betekende dit akkoord een serieuze besparing op korte termijn (geen sociaal plan) en op lange termijn (het behoud van het menselijk kapitaal).¹ Daarbij moest de organisatie van het werk niet radicaal aangepast worden. Op het eerste gezicht dus een mogelijke win-win. Maar er zijn wel degelijk wat addertjes onder het gras.

BAANBEHOUD, GEEN LOONBEHOUD

De arbeidsduurvermindering was niet gratis. Het bedrijf moest besparen en dat kon via het ontslag van mensen, of van uren die niet werden uitbetaald. Omdat dit vele werknemers zwaar in de problemen bracht met hun maandelijkse kosten, ging IG Metall uit van een simpel adagium: het maandloon mocht niet dalen (Hans Böckler Stiftung, 1993).

Daarin slaagden de onderhandelaars, ondanks een vermindering van het loon met ongeveer 16% (tegenover een verkorte arbeidstijd van 20%). Ze deden dat met enige creativiteit. De invoering van de 35-urenweek met loonbehoud werd vervroegd en er kwam een loonsverhoging met 1%. Daarnaast werden de eindejaarspremies en het vakantiegeld van werknemers in maandelijkse schijven uitbetaald. Dit alles zorgde ervoor dat het maandloon hetzelfde bleef terwijl het jaarloon met ongeveer 16% daalde. De werkzekerheid die de arbeidsduurvermindering moest garanderen, werd met andere woorden cash betaald.

NA 1993: MEER FLEXIBILITEIT EN LANGERE UREN

Maar mooie liedjes duren niet lang. De bedoeling van het akkoord van 1993 was dat het om een tijdelijke maatregel ging. Eens de vraagproblemen opgelost waren, moest er opnieuw worden overgegaan op een langere werkweek (35 uur) met loonherstel. Na twee jaar was de situatie merkelijk beter, maar het probleem van overcapaciteit was nog steeds prangend.

Bonden en management gingen dus aan tafel zitten met de bedoeling de 28,8-urenweek verder te zetten. Werknemers moesten verder inleveren op een heel aantal voordelen (loon voor overuren, zaterdagbonus, enzovoort). De arbeidsduur werd verlengd met 1,2 uur zonder looncompensatie. Daarenboven werd heel wat flexibiliteit in de organisatie van de arbeidstijd ingevoerd: er werd overgegaan tot de annualisering van de arbeidsduur, er werd een soort tijdsbank geïnstalleerd waarbij overuren opgespaard werden voor verlof of vroegere pensionering, en de prikklok werd naar de vuilbak verwezen.

In 1997 ging de vakbond alweer akkoord met enkele concessies. Zo werden nieuwe aanwervingen gedaan op tijdelijke basis en onder minder gunstige loonvoorwaarden dan de andere werknemers. Er werd met andere woorden een zogenaamd ‘two-tier’ loonsysteem geïnstalleerd (Zagelmeyer, 1997).

In 1999 was het vraagprobleem opgelost en werd teruggegrepen naar traditionele uurroosters. De 28,8-urenweek bleef behouden als rekenbasis, maar in realiteit gingen de meeste werknemers opnieuw langer werken. In 2006 werd de nieuwe situatie ook officieel, met de verlenging van de werkweek voor arbeiders naar 33 uur en voor administratief personeel naar 34 uur (Dribbusch, 2006).

ZEER SPECIFIEKE CONTEXT

Volkswagen en IG Metall slaagden er dus in om voor een periode van enkele jaren de arbeidstijd drastisch te verlagen in ruil voor jobzekerheid, zonder enige tussenkomst van de staat en zonder loonbehoud. Dit recept is niet zomaar te kopiëren naar andere bedrijven en landen. Het werd gesmeed in een zeer specifieke context (Schulten, Seifert, & Zagelmeyer, 2007).

Ten eerste lagen de lonen in Volkswagen een stuk hoger dan het gemiddelde en de sectorale minima. Een gedeeltelijke loonvermindering was dus beter te verteren voor het VW-personeel dan voor de gemiddelde Duitse werknemer. Ten tweede hechtten Volkswagen en IG Metall veel belang aan de consensuele relatie tussen werkgevers en werknemers. Ook Volkswagen stond dus niet te springen om één derde van zijn personeel te ontslaan. Tenslotte hebben de werknemers bij Volkswagen behoorlijk wat bedrijfsspecifieke skills. Dit beperkt hun kansen op werk buiten het bedrijf, maar dit betekent ook dat nieuw personeel aanwerven veel kost voor het bedrijf. Dit motiveerde beide partijen om te zoeken naar oplossingen die ontslagen kunnen vermijden.

EVALUATIE VAN HET EXPERIMENT

Hoe moeten we het experiment van Volkswagen nu evalueren? In de discussie worden vaak drie grote argumenten voor arbeidsduurvermindering naar voren geschoven: het zou werk herverdelen, zorgen voor een betere combinatie tussen arbeid en gezin, en zorgen voor gelijkere genderverhoudingen.

Op het vlak van werkgelegenheid had de arbeidsduurvermindering bij Volkswagen een positief, maar defensief effect. Een grote ontslaggolf werd vermeden. Maar over de jaren heen gingen de meeste jobs wel verloren door natuurlijke afvloeiing. Daarenboven waren de nieuwe aanwervingen in een ander statuut aangeworven dan de zittende werknemers. Het Volkswagen-experiment was dus effectief in het behouden van jobs op de korte termijn, maar het effect op de langere termijn is minder duidelijk.

Op het vlak van combinatie arbeid en privé, en de daaraan gelinkte problematiek van werkdruk en burn-out, is de evaluatie ook niet onverdeeld positief. Opvallend, zo’n drie op de vier werknemers vonden ook dat de werkdruk hoger was door de 28,8-urenweek. Dit was vooral zo bij de bedienden. Hun evaluatie van het systeem was dan ook duidelijk negatiever dan die van de arbeiders. Waar amper 12% van de arbeiders ontevreden was met de regeling, lag dat percentage bij bedienden op 37% (Seifert en Trinczek, 2000).

Het maatschappelijk effect is ook onduidelijk. Volgens sommigen zorgde de arbeidsduurvermindering voor een ware culturele revolutie in Wolfsburg. De stad leefde jarenlang op het ritme van een tweeploegensysteem met weinig tijd voor familie, cultuur, vrienden en hobby’s. De omslag naar een 4-dagenweek met werkdagen van 6 uur betekende voor velen een ontdekking van wat het leven nog te bieden heeft (Krull, 2010). Omgekeerd leidde de flexibilisering van na 1995 tot een algemene verwarring. Zo ontstonden er meer dan 150 verschillende uurroosters waardoor iedereen op een ander ritme begon te leven en te werken. Dit zou dan weer gedeeltelijk verantwoordelijk zijn voor heel wat sociale problemen en hogere scheidingscijfers (Zagelmeyer, 1999).

Maar kwam er door de arbeidsduurvermindering ook meer genderevenwicht? De meeste inzichten leren dat de 4-dagenweek bij Volkswagen niet samenging met een drastische verandering van de rollen van man en vrouw in het huishouden. De vrouwen bleven meer bezig met het huishouden terwijl mannen vooral verantwoordelijk bleven voor de tuin.

Maar het gendereffect van een arbeidsduurvermindering gaat niet enkel over de rolpatronen, het gaat ook over de mate waarin man en vrouw gelijkgesteld worden op de arbeidsvloer omdat ze minder deeltijds moeten werken, meer carrièrekansen kunnen hebben, enzovoort. Hier zijn er, voor zover ik weet, geen gegevens over verzameld. De tijdspanne, de evolutie in het systeem richting flexibiliteit en het feit dat vrouwen en mannen in die sector vaak andere taken uitvoeren zouden een echte evaluatie ook bemoeilijken.

Een ander gevolg was een verhoging van de productiviteit. Deze zou er gedeeltelijk gekomen zijn door een verhoging van de werkintensiteit, maar ook door de betere prestaties van werknemers omdat ze meer uitgerust aan het werk gingen.

De evaluatie van het Volkswagen-experiment is dus niet eensluidend positief. Dat blijkt ook uit de algemene tevredenheid van de werknemers over de 4-dagenweek. Een minderheid van 16% van de werknemers was expliciet tegen het systeem gekant. Aan de andere kant zag ook slechts 1% een verdere vermindering van de arbeidsduur zitten.

Met een extrapolatie van deze resultaten naar andere experimenten rond arbeidsduurvermindering moet men oppassen. Het Volkswagen-experiment gebeurde uit noodzaak, in een bedrijf in financiële moeilijkheden dat kampte met sterke internationale concurrentie. Daarenboven was er zeer weinig looncompensatie voor kortere arbeidstijd en werd er geen enkel beroep gedaan op hulp van buitenaf. De vermindering was ook nooit bedoeld om langdurig te zijn, maar vooral een pragmatische oplossing om jobs te houden, door werkuren te ontslaan.

LESSEN VOOR BELGIË: ONTSLA UREN, GEEN MENSEN

Het voorbeeld van Volkswagen toont aan dat arbeidsduurvermindering wel degelijk een optie kan zijn voor bedrijven die voor een herstructurering staan. Meer zelfs, het toont aan dat een bedrijf daar veel voordelen bij heeft, zowel op korte termijn (vermijden van een duur sociaal plan) als op langere termijn (het behoud van menselijk kapitaal).

De directe kost voor de werknemers is belangrijk. Daar staat tegenover dat men jobzekerheid krijgt. Bij een tijdelijke terugval van de vraag of een tijdelijk moeilijke periode voor het bedrijf kan dat voldoende zijn. Bij fundamentele problemen dreigt het ontslag van mensen te volgen op het ontslag van uren.

Arbeidsduurvermindering in één bedrijf zonder overheidssteun kan dus, maar is zeker geen scenario dat zomaar gekopieerd kan worden naar andere bedrijven. De prijs voor de werknemers blijft hoog. In de huidige context dreigt het eerder een voorbode te zijn voor verdere sociale toegevingen, dan voor een nieuwe wereld van minder werken.

Stan De Spiegelaere
Onderzoeker aan het Europees Vakbondsinstituut (ETUI) en kernlid van de denktank Minerva

Noot
1/ Volkswagen had ook beroep kunnen doen op het systeem van Kurzarbeit dat sterk lijkt op het Belgische systeem van tijdelijke werkloosheid. Dat wou het management echter niet doen omdat aan dat systeem enkele duidelijke voorwaarden verbonden zijn rond de duurtijd van de vermindering van het werk (Richter, Schnecking, & Spitzley, 2001).

Referenties
- Dribbusch H. (2006). Union agrees to more working hours to safeguard jobs at Volkswagen. EurWORK.
Hans Böckler Stiftung. (1993). Vier-Tage-Woche bei Volkswagen. WSI-Tarifbericht. Retrieved from http://www.boeckler.de/wsi-tarifarchiv\_3267.htm.
- Krull S. (2010). Radikale Arbeitszeitverkürzung - Zwischen Traum und Albtraum. Heft, 05(3). Retrieved from http://www.zeitschrift-luxemburg.de/radikale-arbeitszeitverkuerzung-zwischen-traum-und-albtraum/.
- Richter G., Schnecking W., & Spitzley H. (2001). Beschäftigungssichering durch betriebliche Arbeitszeitverkürzung (p. 211). Hans Böckler Stiftung.
- Schulten T., Seifert H., & Zagelmeyer S. (2007). Pacts for employment and competitiveness: Volkswagen AG. EurWORK.
- Seifert H., & Trinczek R. (2000) New Approaches to Working Time Policy in Germany: The 28.8 Hour Working Week at Volkswagen Company. WSI-Discussion Paper, nr 80.
- Zagelmeyer S. (1997). Two-tier wage system established at Volkswagen. EurWORK.
- Zagelmeyer S. (1999). Volkswagen returns to three-shift system. EurWORK.

de kortere werkweek - Volkswagen - besparingen

Samenleving & Politiek, Jaargang 24, 2017, nr. 2 (februari), pagina 71 tot 75

• Volkswagen
• de kortere werkweek
• besparingen

DE KORTERE WERKWEEK

De contouren van een belangrijk debat

Sacha Dierckx

Een 30-urenweek voor meer gendergelijkheid

Riet Ory

De echte analyse van het Zweedse experiment

Olivier Pintelon

De 4-dagenweek bij Volkswagen

Stan De Spiegelaere

Het nieuwe werken op de VRT

Wies Descheemaeker