Abonneer Log in

Het dubbele loondiscours onder de loep

Samenleving & Politiek, Jaargang 20, 2013, nr. 2 (februari), pagina 22 tot 27

Het loon van zowel de werknemers als de grootverdieners is het onderwerp van een aloude links-rechts tegenstelling en in deze strijd der ideeën worden alle voor handen zijnde argumenten gebruikt. Aangezien de twee ‘loondebatten’ vaak los van elkaar gevoerd worden, lopen de argumentatielijnen niet altijd parallel. Meer zelf, als het over de relatie tussen loon en motivatie aankomt, zien we in het rechtse discours een merkwaardige interne tegenstelling: voor managers zou een berg geld cruciaal zijn om de goede mensen aan te trekken en te motiveren, terwijl het salaris voor de motivatie van werknemers geen enkele rol zou spelen. Dit dubbele loondiscours wil een maatschappelijk draagvlak creëren voor een vrije loonvorming van toplonen, parallel met een sterke regulering en matiging van de modale lonen. In wat volgt ontleden we dit dubbele loondiscours en toetsen we het discours met enkele wetenschappelijke inzichten. Zijn managers dan geen mensen?

POLITIEKE CONFRONTATIE

Als het over salarissen gaat, zijn de politieke gemoederen steeds verhit. Als toplonen in het nieuws komen, zijn de krachttermen niet veraf. De Nederlandse ex-premier Wim Kok sprak van ‘exhibitionistische zelfverrijking’, terwijl gedelegeerd bestuurder van het ondernemersplatform VKW Caroline Ven ten strijde trekt tegen de ‘jaloeziecultuur’ waarin we dreigen te verglijden. Het publieke debat over toplonen is met andere woorden een emotioneel debat waar doordachte inzichten en onderzoek vaak een ondergeschikte rol spelen.

Maar niet enkel toplonen staan in het centrum van een politieke confrontatie, ook het salaris van de modale werknemer staat onder druk. Hier liggen de kaarten net omgekeerd. Werkgevers en neoliberale denkers pleiten voor een matiging van de lonen en de afschaffing (of aanpassing) van de automatische loonindexering. Hun ultieme argument is de hoge loonkost en de eventuele stijging van de werkgelegenheid door een grotere export. Werknemers en socialisten houden daarentegen vast aan de loonindexering en wijzen op het belang van hoge lonen voor ons sociaal en economisch systeem.

HET DUBBELE LOONDISCOURS

Het dubbele loondiscours kan worden samengevat met twee gemeenplaatsen: ‘If you pay peanuts, you get monkeys’ aan de ene kant en ‘money doesn’t motivate’ aan de andere. De ene wordt meestal gebruikt om de hoge toplonen te verdedigen. Toplonen zouden nodig en nuttig zijn. Zonder hoge verloning van managers, geen goede managers. Een hoog loon zou talent aantrekken, motiveren en de manager aanzetten om het beste van zichzelf te geven.
De tweede dooddoener wordt het vaakst gebruikt als het gaat over de modale werknemer. Zwaaiend met allerlei studies wordt beweerd dat lonen in feite geen verschil maken voor de motivatie, productiviteit of zelfs creativiteit van werknemers. Merkwaardig, alsof het hier gaat over twee verschillende diersoorten die compleet tegenovergesteld reageren op dezelfde stimuli. Dat topmanagers in de populaire literatuur vaak geportretteerd worden als ‘buitengewoon’ weten we, maar dat ze dermate buitengewoon zijn, dat lijkt sterk.

TOPLONEN: LOUTER ZELFBEDIENING

Er is veel academische inkt gevloeid over het thema ‘toplonen’ en over veel dingen bestaat er grote oneensheid. Maar over één ding bestaat er een relatieve consensus: een van de belangrijkste determinanten voor de hoogte van het loon van de manager is de controle die de manager heeft op het beloningssysteem (Van Essen et al., 2012). Toplonen zijn dus niet afhankelijk van de grootte van het bedrijf, niet van de competenties van de manager, niet van de aandelenkoers van het bedrijf of de geboekte bedrijfsresultaten. De hoogte van de toplonen is vooreerst afhankelijk van de mate waarin de veelverdiener zijn eigen loon kan vastleggen. De Canadese econoom J.K. Galbraith omschreef dit als ‘a warm personal gesture by the individual to himself’.

Onderzoek naar de relatie tussen hoge toplonen en bedrijfsresultaten slaagt er trouwens amper in om significante relaties te vinden (zie: Harris, 2009). Meer zelfs, enkele studies vinden empirisch bewijs van een verbetering van de bedrijfsresultaten als bedrijven de incentives voor managers verlagen (Cheng & Farber, 2008).

Excessieve toplonen zijn dus niet noodzakelijk voor het goed presteren van een bedrijf en zijn helemaal niet gebaseerd op de competentie van de manager in kwestie. Toplonen blijken daarnaast ook niet efficiënt voor het aantrekken van talent. Hier kunnen we wijzen op de cynische deskundigheid waarmee zogenaamde ‘topmanagers’ met toplonen hun bedrijven in de problemen werken. De strapatsen en eeuwige machtsspelletjes van Belgacom-baas Didier Bellens, de verschillende topmanagers die van Dexia eerst een speculatiefonds en daarna een staatsbank maakten of Fortis richting een ondergangsovername stuurden. Zo kunnen we nog even doorgaan. Maar naast deze anekdotische evidentie, is het ook theoretisch gezien geen goed idee om talent aan te trekken door hoge lonen te bieden: het is eenvoudigweg een verkeerd signaal naar de potentiële kandidaten toe.

In de psychologische literatuur wordt er sinds jaar en dag een onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. De eerste verwijst naar motivatie gebaseerd op aspecten van het werk zelf. De werknemer wordt gemotiveerd door de jobinhoud, het uitdagend en interessant karakter van de taken. Extrinsieke motivatie daarentegen is gebaseerd op de externe gevolgen van het werk. Hier verwijst men vooral naar het loon dat men krijgt voor het werk, de sociale status die bij een bepaalde job hoort, etcetera. Als bedrijven een toploon expliciet uitspelen bij het aantrekken en aannemen van een topmanager, trekken ze dus vooral managers aan die gedreven zijn door de externe gevolgen van de job en niet zozeer managers die gedreven zijn door de jobinhoud of de organisatie. Het hoeft dan niet te verbazen dat deze extrinsiek georiënteerde topmanagers vooral gericht zijn op hun eigen inkomen en status en niet zozeer begaan zijn met het langetermijnlot van de organisatie. Hoge lonen trekken dus vooral kandidaten aan die mikken op kortetermijnwinst en persoonlijk gewin. Hoewel sommige bedrijven waarschijnlijk gediend zijn met een dergelijk management, is dat voor de meerderheid van de bedrijven niet het geval.

LONEN VOOR WERKNEMERS: EEN FACTOR VAN BELANG

Als het over de link gaat tussen loon en werknemersmotivatie wordt vaak verwezen naar de bekende TED lezing, en het bijhorende boek van Dan Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (2011). In dit boek rekent de auteur af met het idee dat beloning werknemers motiveert. Meer zelf, een focus op geld en beloning zou kwalijk zijn voor de creativiteit van de werknemers en negatief samengaan met de kwaliteit van het geleverde werk (Jenkins, Gupta, Mitra & Shaw, 1998). Hoewel deze studies enkel betrekking hebben op resultaatsgebonden en dus variabele beloning, wordt de conclusie vaak doorgetrokken naar het loon in het algemeen: ‘money doesn’t motivate’.

Nochtans bestaan er veel theoretische argumenten en empirische vaststellingen die het omgekeerde aantonen. Theoretische gezien ‘loon’ absoluut centraal staat in de arbeidsrelatie. Het is een absoluut noodzakelijke voorwaarde om te spreken van een arbeidscontract en de hoogte ervan is sinds jaar en dag een van de belangrijkste bekommernissen van de werknemers en de werknemersorganisaties. Afgaande op verschillende theoretische modellen (_effort-reward imbalance, expectancy theory, equity theory & efficiency wage theory) _zou men een positieve relatie verwachten tussen het algemene loonniveau van een werknemer en zijn motivatie en inzet, afhankelijk van enkele andere variabelen natuurlijk. Aangezien de meeste studies zich richten op zogenaamde ‘flexibele beloning’ is het empirische materiaal over de relatie tussen algemeen loonniveau en werknemersmotivatie relatief mager.

Toch bestaan er enkele studies. Goldsmith et al. (2000) bekeken loon in het kader van de ‘efficiency wage theory’. Deze theorie stelt dat het voor bedrijven een goede strategie is om hogere lonen aan te bieden dan de concurrentie. Zo kan een organisatie ten eerste betere kandidaten aantrekken, maar daarnaast zou een hoog loon simpelweg motiverend werken voor alle werknemers. Zo zouden bedrijven de ‘shirking’ (werknemers die minder doen dan van hen verwacht wordt) van werknemers kunnen voorkomen. Werknemers zouden zich sterker inzetten waardoor de loonkost paradoxaal genoeg beperkt wordt.
Ook Gardner et al. (2004) vonden een (indirecte) relatie tussen het loonniveau en de prestaties van werknemers. Carmeli et al. (2006) vonden zelf een direct positieve relatie tussen het inkomen van werknemers en hun innovatief gedrag in de organisatie, de mate waarin ze initiatief namen om nieuwe dingen te introduceren in hun werkplaats. Als laatste halen we een meta-analyse aan van Judge et al. (2010) die de relatie bekeken tussen het loonniveau en de algemene jobtevredenheid. Deze meta-analyse vond een positieve (maar beperkte) relatie tussen de twee variabelen.

Op basis van deze studies kunnen we concluderen dat het statement ‘money doesn’t motivate’ het belang van salaris voor werknemers zwaar onderschat. Dat loon niet voldoende is om een werknemer te motiveren staat buiten discussie, maar het is wel degelijk een element van belang voor de motivatie en (innovatieve) prestaties van werknemers. Blind besparen op loonkosten kan dus serieuze organisatorische gevolgen hebben op de werkvloer.

Nu is de relatie tussen loon & motivatie-productiviteit niet lineair, maar afzwakkend (Rynes, Gerhart & Minette, 2004): 100 euro extra voor een veelverdiener heeft dus proportioneel veel minder effect dan 100 euro extra voor een werknemer met een bescheiden loon. In termen van ‘Return On Investment’ en efficiëntiewinsten zouden de loonbudgetten dus vooral naar de onderste loonschalen moeten vloeien en niet naar de topverdieners. Dit ligt in lijn met de steeds terugkerende observatie dat het vooral laagverdieners zijn die ‘extrinsiek’ gemotiveerd zijn (Bourdeaud’hui & Vanderhaeghe, 2012) en het werk van Herzberg (1966) die stelt dat loon op zich geen sterk effect heeft op de motivatie van werknemers, maar dat te weinig loon vooral een demotiverend effect heeft. Ook hij stelt dus dat de efficiëntiewinsten door loonsverhogingen vooral te vinden zijn aan de onderkant van de loonverdeling, niet aan de bovenkant.

EEN JALOEZIECULTUUR OF EEN MAATSCHAPPELIJK NUTTIGE HEKSENJACHT?

We kunnen concluderen er weinig wetenschappelijke bevestiging is voor het momenteel heersende dubbele loondiscours. Het effect van toplonen op de motivatie van managers en het aantrekken van geschikte kandidaten wordt schromelijk overschat. Daartegenover staat dat loon wel degelijk een (beperkte) rol speelt bij het motiveren en aantrekken van competente werknemers.

Parallel met de bevindingen van Wilkinson en Pickett (2010), dat sociale ongelijkheid samengaat met heel wat sociale en economische ellende, is het dus ook maatschappelijk verantwoord om te streven naar een hogere mate van gelijkheid op de arbeidsmarkt en excessieve managerslonen te beperken. Dit kan gebeuren door wetgeving, maar er zijn ook andere (zij het arbeidsintensievere) manieren. Volgens verschillende onderzoekers is het grote verschil in toplonen tussen Europa en de Verenigde Staten vooral te verklaren door cultuurverschillen en heersende waarden en normen (Tosi & Greckhamer, 2004; Zajac & Westphal, 1995).
Het momenteel heersende maar ongefundeerde dubbele loondiscours stut en verstrekt dus de groeiende kloof in België tussen de normale en toplonen. Niet omkijkend naar het ontbreken van enige wetenschappelijke evidentie voor hun argumentatie, wordt de zelfbediening van topmanagers in stand gehouden door goed klinkende oneliners over peanuts & monkeys. Tezelfdertijd zet een neoliberaal geïnspireerd en kortzichtig kostenfetisjisme de lonen van werknemers onder druk.

Het is de uitdaging van de linkerzijde om de ethische argumentatie tegen de toplonen te overstijgen en de aangehaalde bevindingen te gebruiken om het draagvlak van excessieve toplonen structureel aan te pakken en de parallelle aanhoudende druk voor loonmatiging tegen te gaan. Aan de overkant spreekt men misschien van ‘populistische hysterie’, een ‘heksenjacht’ of een ‘jaloeziecultuur’, maar het lijkt erop dat net dit managers het meest aanzet tot een beperking van hun sociaal en economisch onwenselijke cultuur van zelfbediening.

Stan De Spiegelaere
Doctoraatsstudent HIVA - Onderzoeksgroep Arbeid & Organisatie (KULeuven)

Referenties
- Bourdeaud’hui R. & Vanderhaeghe S. (2012). Wat vinden Vlamingen belangrijk in hun werk?, Over Werk, 22(3), pp. 96-100.
- Carmeli A., Meitar R. & Weisberg J. (2006). Self-leadership skills and innovative behavior at work. International Journal of Manpower, 27(1), pp. 75-90.
- Cheng Q. & Farber D. B. (2008). Earnings Restatements, Changes in CEO Compensation, and Firm Performance. The Accounting Review, 83(5), pp. 1217-1250.
- Gardner D. G., Van Dyne L. & Pierce J. L. (2004). The effects of pay level on organization-based self-esteem and performance: A field study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77(3), pp. 307-322.
- Goldsmith A. H., Veum J. R. & Darity J. (2000). Working hard for the money? Efficiency wages and worker effort. Journal of Economic Psychology, 21(4), pp. 351-385.
- Harris J. (2009). What’s Wrong with Executive Compensation? Journal of Business Ethics, 85(0), pp. 147-156.
- Herzberg F. (1966). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing.
- Jenkins D. G., Gupta N., Mitra A. & Shaw J. D. (1998). Are Financial Incentives Related to Performance? A Meta-Analytical Review of Empirical Research. Journal of Applied Psychology, 83(5), pp. 777-787.
- Judge T. A., Piccolo R. F., Podsakoff N. P., Shaw J. C. & Rich B. L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77(2), pp. 157-167.
- Pink D. H. (2011). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Canongate Books.
- Rynes S. L., Gerhart B. & Minette K. A. (2004). The importance of pay in employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do. Human Resource Management, 43(4), pp. 381-394.
- Tosi H. L. & Greckhamer T. (2004). Culture and CEO Compensation. Organization Science, 15(6), pp. 657-670.
- Wilkinson R. & Pickett K. (2010). The Spirit Level: Why Equality is Better for Everyone. Penguin.
- Zajac E. J. & Westphal J. D. (1995). Accounting for the explanations of CEO compensation: Substance and symbolism. Administrative Science Quarterly, pp. 283-308.

loonvorming - toplonen

Samenleving & Politiek, Jaargang 20, 2013, nr. 2 (februari), pagina 22 tot 27