Log in

'Reinventing organizations'

Uitgelezen

Samenleving & Politiek, Jaargang 23, 2016, nr. 2 (februari), pagina 89 tot 93

Reinventing organizations

Frederic Laloux
Lannoo Campus/Het eerste huis, Leuven 2015 (2014)

De Brusselaar Frederic Laloux is organisatiedeskundige. Zijn boek, Reinventing organizations, verscheen in het Engels in 2014 en is nu ook in het Nederlands te krijgen met behoud van de Engelse titel. Als managementboek kan het tellen: managers zijn ver aan het eind van hun Latijn. Er kondigt zich weliswaar op kleine schaal een nieuwe manier van managen aan, maar op grote schaal worden bedrijven fout bestuurd. Het boek is echter meer dan dat. Bedrijven worden bestuurd volgens principes die eigenlijk het ganse samenleven bepalen. Als die bedrijven fout bestuurd worden, is er iets mis met dat samenleven en als zich een nieuwe manier van managen aankondigt, heeft dat onvermijdelijk gevolgen voor de samenleving als zodanig. ‘Reinventing organizations’ kon ook ‘Reinventing society’ heten. Het is een heel belangrijk boek.

Laloux onderscheidt in de loop van de tijd zes modellen of paradigma’s. Hij geeft ze een kleur en een begrip mee, die hun fundamentele karakteristiek laten uitkomen. De twee eerste situeren zich in de prehistorie, ik laat ze hier voor wat ze zijn. Ik sta stil bij de andere vier paradigma’s:

  1. ‘Het impulsief-rood paradigma’.Zo’n 10.000 jaar geleden ontstonden ‘chiefdoms’. Het komt er op aan met een klein veroveringsleger zo veel mogelijk macht uit te oefenen. Een passende metafoor is de wolvenroedel. Daarin demonstreert de krijgsheer zijn imposante macht, maar zorgt ook voor zijn troep, zijn familie. Een formele hiërarchie en uitgewerkte functieaanduidingen ontbreken. De positie van de chef is heel kwetsbaar.

  2. ‘Het conformistisch-amberkleurig paradigma’.Ongeveer 4.000 voor Christus begon het in Mesopotamië pas echt, met landbouw, staten, beschavingen, instituties, bureaucratieën en georganiseerde religies. Oorzaak en gevolg worden duidelijk onderscheiden, de tijd wordt lineair ervaren. Brute machtsontplooiing wordt vervangen door gezag. De bijpassende metafoor is het leger. Om dit paradigma mogelijk te maken is het nodig om op termijn te plannen. Er worden processen onderscheiden, zodat ervaringen in de toekomst herhaald kunnen worden. Wie een kathedraal bouwt rekent niet op een enkele bouwheer, maar weet dat bazen vervangbaar zijn. Het gaat om de functie, niet om de persoon. Het zijn bijna per definitie conservatieve, maar ook stabiele organisaties. De machtsstructuur is rigide en piramidaal, met formele titels, strikte hiërarchie en een duidelijk organogram. Er zijn ontelbare regels om controle uit te oefenen.

  3. ‘Het prestatiegericht-oranje paradigma’.Dit gaat terug tot de Renaissance en de Verlichting, die wetenschappelijk onderzoek, vernieuwing en ondernemerschap opleverden, de basis voor de welvaart. Het ging samen met een enorme bevrijding van gezag, dat het vooral van religieuze dogma’s moest hebben. De wereld wordt niet langer ervaren als vast, met onveranderlijke regels, maar als een complex uurwerk. Doelmatigheid wordt de maatstaf, het tijdsperspectief de toekomst. Dit door en door materialistische wereldbeeld heeft een schaduwkant: hebzucht bij bedrijven, kortetermijnperspectief in de politiek, excessief speculeren, overconsumptie en roekeloze exploitatie van hulpbronnen. De metafoor is de machine. Waar de amberkleurige organisatie verandering afremt, ziet de oranje organisatie verandering als een kans. Waar de amberkleurige organisaties zich laten sturen door processen, worden de oranje organisaties gestuurd door processen en projecten. Leiderschap wordt gericht op doelgerichtheid. Hoewel de angst om controle te verliezen blijft, wil men sturen op resultaat en ieder talent moet worden ontwikkeld. De moderne HR is geboren.

  4. ‘Het pluralistisch-groen paradigma’. Dit heeft zijn oorsprong in de 18de-19de eeuw en je vindt het terug in de zogenaamde tegencultuur van de 20ste eeuw. Het zet zich af tegen materialistische obsessies, sociale ongelijkheid en verlies van gemeenschapsgevoel. De traditionele rollen en kasten moeten er aan geloven. Relaties tellen meer dan resultaten, processen moeten van onderaf aangestuurd worden. Leiders horen in dienst te staan van wie ze leiden. De besluitvorming gebeurt bij voorkeur bij consensus en daar kan nogal wat tijd in gaan. De metafoor is de familie. Het dikke boek met regels en richtlijnen wordt vervangen door vertrouwen. In oranje organisaties staan strategie en uitvoering centraal, in groene organisaties gaat het om de bedrijfscultuur. Ze proberen rekening te houden met alle stakeholders.

Er is nog een voorlopig laatste paradigma, Het evolutionair cyaan paradigma. Voorlopig, want daarmee zal de kous niet af zijn. We bereiken dat niveau wanneer we leren los te komen van de angsten, ambities en verlangens die ons leven bepalen. Er is dan plots veel minder behoefte om anderen te controleren. Men gaat ervan uit dat ook als er iets onverwacht gebeurt het wel goed komt. En mocht het dan toch niet zo zijn, dan is dat een kans om te leren en te groeien. Er is meer dan de rede, er is ook vrijheid in emotie en intuïtie. Het doel is een goed geleefd leven. Erkenning, succes en welvaart zijn daar een afgeleide van.

Laloux heeft grondig 12 organisaties met een nieuwe organisatievorm onderzocht. In het tweede en meest uitgebreide deel van zijn boek schetst hij de structuren, praktijken en culturen van dat soort organisaties. In het derde deel worden meer praktische vragen aangepakt over hoe een cyane organisatie op te starten of hoe naar een andere organisatievorm te transformeren. Cyane organisaties worden gekenmerkt door zelfsturing, heelheid en een evolutief doel.

Neem Buurtzorg. Datis een Nederlandse instelling voor verpleging aan huis, met ondertussen meer dan 8.000 medewerkers. Ze werken in teams van 10 tot 12 personen, die elk 50 patiënten verzorgen. Het team is verantwoordelijk voor alles (huur en inrichting van lokalen, invulling werkroosters, bespreking van patiëntendossiers). De zorguren per patiënt zijn aanzienlijk gedaald, ook al wordt per patiënt meer tijd besteed. Genezing gaat sneller en er zijn minder spoedopnamen. Bij Buurtzorg is er geen baas of middenkader. Er zijn wel regionale coaches, maar die dragen zelf geen verantwoordelijkheid. Buurtzorg heeft geen personeelsdienst. Aanwervingen bijvoorbeeld worden door het team zelf gedaan. Iedereen wordt getraind in luisteren, communicatiestijlen, vergaderen, elkaar coachen. Er wordt niet gezocht naar consensus: een oplossing is aangenomen indien niemand principieel bezwaar heeft, want een perfecte oplossing bestaat niet.

Wie denkt dat zoiets alleen kan in de zorg vergist zich. Zo’n structuur gaat ook in fabrieken: FAVI is een Franse bronsgieterij (onderdelen voor auto’s). Jean Zobrist heeft het bedrijf zo aangepast dat het de internationale concurrentie, inclusief de lage lonen, aankan. Er is geen staf. Alle controlesystemen zijn overboord gegooid. Uitgangspunt is dat mensen redelijke wezens zijn, die erop vertrouwd kunnen worden om het goede te doen. Er is geen prikklok, want daarmee werkt men omdat men moet, niet omdat men verantwoordelijk en trots is. Wanneer mensen vertrouwen krijgen, komt verantwoordelijkheid vanzelf. De architectuur van de fabriek moet daaraan worden aangepast.

Laloux geeft nog andere voorbeelden, zoals een reusachtig energiebedrijf en een school in Berlijn. Om zover te komen moeten de fundamentele organisatieprocessen heruitgevonden worden. Beslissen gebeurt niet van bovenaf, door stemming of consensus, maar van onderuit. Bij een van de onderzochte bedrijven noemt men dat de adviesmethode: iedereen kan een beslissing nemen, maar moet advies vragen van iedereen die betrokken is. Men kan dat advies echter negeren, wat ook geldt voor budgettaire implicaties. Belangrijk is dat iedereen toegang heeft tot alle informatie en dat voor conflicten procedures afgesproken worden, met bijvoorbeeld bemiddeling. Er zijn geen starre taakomschrijvingen en functieclassificaties, maar iedereen zoekt zijn eigen rol(len). Niemand heeft een territorium, er is geen talentmanagement, opvolgingsplanning of loopbaanplanning. Mensen hoeven niet onder druk gezet te worden om te presteren, ze moeten een zinvol doel nastreven en de idee hebben dat ze zinvol bezig zijn.

Meestal ziet men van iemand op het werk zijn ‘professioneel ik’. We dragen een masker of een uniform en brengen veel van onszelf niet mee. Daarmee zien we af van mogelijkheden, creativiteit en energie. Veel werkomgevingen lijken daardoor levenloos. We moeten onszelf helemaal kunnen meebrengen. Sommige bedrijven gaan zover dat ze kinderen en zelfs honden toelaten. Voorwaarde is wel dat de werkomgeving veilig en warm is. Conflicten blijven onvermijdelijk, vijandige gedragingen niet. Daartoe is voor alle HR-processen een nieuw kader nodig. Bij een rekrutering is de houding van de kandidaten belangrijker dan competenties, er wordt vooral veel uitleg gegeven over waarden. Iemand die in een organisatie stapt, krijgt vooral de gelegenheid om de organisatie te leren kennen, wat het best lukt wanneer hij of zij in gans het bedrijf van plaats kan veranderen. Medewerkers kunnen zelf beslissen over hun leerproces. Het bedrijf biedt vooral training aan om een gezonde cultuur te ontwikkelen, voor persoonlijke ontwikkeling, om interne trainers op te leiden. Aanwerving gebeurt best niet voor één functie, maar voor een unieke combinatie van rollen. De medewerkers vullen zelf hun functie in. Werktijden zijn flexibel.

Een cyane organisatie is geen machine, maar een levend organisme dat eigenlijk wel weet waar het naar toe wil. Organisaties hebben een roeping, ziel of levenskracht. Het komt erop aan goed te luisteren in welke richting ze evolueren en besluiten te nemen die daarmee overeenkomen. In cyane organisaties levert het doel inspiratie. Iedereen die kan bijdragen, is een bondgenoot. Concurrentie bestaat niet. Alhoewel cyane organisaties groeirecords bereiken, is winst een bijproduct. Het heeft geen enkele zin om de strategie door de top te laten bepalen. Mensen hebben uit zichzelf wel een duidelijk gevoel van de richting en hebben geen routeplan nodig. Strategie wordt organisch bepaald. Marketing hoeft niet meer te zijn dan een aanbod van producten waar men trots op is en waar een werkelijke behoefte aan bestaat. Plannen, budgetteren, controleren zijn evenvele illusies van controle! Laat dat los. Kijk zoals een boer geen 20 jaar vooruit en maak alleen een plan voor de volgende dag. Zoek vooral geen perfecte, maar werkzame oplossingen die snel aangepast kunnen worden. En nee, engageer geen veranderingsmanager, die van verandering een betreurenswaardige noodzaak maakt en niet iets heel natuurlijks. Wees ook zo transparant mogelijk naar klanten en leveranciers. Ten slotte is het aan te bevelen bewust de sfeer en het humeur in het bedrijf te managen.

Er zijn volgens Laloux twee, en slechts twee, voorwaarden: het hoogste leiderschap moet in een cyane ontwikkelingsfase zitten en de eigenaar moet evolutief cyane wereldbeelden begrijpen en omarmen. Dit zijn de enige factoren voor falen of slagen! Het middenkader kan dat niet alleen voor zijn dienst proberen. Noodzakelijke voorwaarden zijn natuurlijk geen voldoende voorwaarden. Daarvoor moeten structuren, praktijken en cultuur aangepast worden. Zal op een bepaald moment de samenleving cyaan worden? In het verleden betekende elke wijziging van de organisatievorm een wijziging in het fundament van de samenleving: technologische grondslag, maatschappelijke orde, politiek bestuur, religieuze en spirituele orde. Met de overgang naar cyane organisaties kunnen we dat opnieuw verwachten.

Als we de logica van Laloux volgen moeten we daar vanzelf bij uitkomen. Hij is een erfgenaam van de Verlichting die gelooft in vooruitgang. En zoals Hegel en na hem de marxisten dachten dat het nieuwe spontaan uit en tegenover het oude ontstaat, zo denkt Laloux dat nieuwe organisatievormen ontstaan zoals een kikker ontstaat uit een kikkervisje. Dialectiek heette dat vroeger. Laloux lijkt Thomas Kuhn niet te kennen, maar de manier waarop volgens hem organisaties veranderen komt exact overeen met het mechanisme dat Kuhn in The structure of scientific revolutions (1962) beschreef. Alleen wordt Laloux geen relativist, overtuigd als hij is dat de cyane organisatie een betere organisatievorm is. En hij is zeker niet zoals Fukuyama, die het einde van de geschiedenis al zag, want voor hem komt er na de cyane organisatie nog wel iets anders en beters. Minder scherpe grenzen en een ander soort eigenaarschap zullen daar de kenmerken van zijn.

Het gaat natuurlijk over het besturen van bedrijven, maar het gaat vooral over de manier waarop de samenleving zich organiseert. En als Laloux vaststelt dat het hedendaagse management op zijn grenzen stoot, dan zegt hij dat natuurlijk ook over de samenleving. Het gaat al ver wanneer iemand beweert dat al die bedrijfsleiders, die zich toch zo belangrijk voelen, het dringend anders moeten doen. Maar als de boodschap aan de ganse samenleving wordt gegeven, ga je er toch best even voor zitten. En precies dat is de boodschap: hou op met rekenen en meten, hou op met denken dat je alles onder controle hebt, hou op met beweren dat jij anderen moet aansturen … Mensen zijn heus wel te vertrouwen en kunnen heus wel hun eigen lot in handen nemen. Als Laloux dat vertaalt naar de samenleving komt hij uit bij een pleidooi voor het goede leven: nulgroei, weg met consumentisme, rentmeesterschap, mondiale gemeenschappen, …

Ik denk niet dat de dialectiek de geschiedenis verklaart, dat een paradigma op een bepaald moment uitgewerkt is en vanzelf verdwijnt. De geschiedenis die Laloux beschrijft is herkenbaar, maar toch wat naïef. Hij beschrijft veel eerder modellen die vandaag nog springlevend zijn. De piramidale structuur die iedere verandering vijandig begroet, is nog wijdverspreid. De Verlichting, die rede, innovatie en doelgerichtheid bracht, heeft wel degelijk andere organisatievormen laten ontstaan, maar de schaduwkanten van de prestatiesamenleving zijn niet min en bedreigen misschien wel haar voortbestaan. De rede verdringt al te zeer vrijheid, emotie en intuïtie. De groene organisatievormen, die minstens alle macht willen delegeren, werden niet echt een succes.

Worden we cyaan? Wordt zelfsturing de regel? Kan de ganse mens tot zijn recht komen? Overwinnen we de angst om ons over te geven aan doelen die we niet zelf bepaald hebben? Ik weet het niet, maar ik denk dat Laloux wel toont dat er kleine, maar indrukwekkende experimenten zijn die dit al realiseren. En zijn belangrijkste boodschap lijkt me: verandering is geen ziekte, is niet iets dat we kost wat kost moeten tegenhouden. Verandering kan echt wel positief zijn. Zijn boek is een verademing in tijden dat conservatief het nieuwe normaal geworden is.

Samenleving & Politiek, Jaargang 23, 2016, nr. 2 (februari), pagina 89 tot 93