Misschien ben je het beu om al die cijfers over burn-out te horen. Je hebt een bore-out van burn-out. Het liefst van al zou je het niet langer willen zien, het probleem wegvegen: dan heb je wellicht ook nog last van een fade-out.

Alle gekheid op een stokje. Dé werkgerelateerde aandoening van de 21e eeuw zijn mentale aandoeningen. Ik gebruik bewust niet de term beroepsziekten, want een beroepsziekte loop je enkel en alleen op door het uitoefenen van je beroep, dus werk is dé enige aantoonbare oorzaak. De meeste mentale aandoeningen kunnen echter niet onder deze verzekeringsgeneeskundige term van vergoedbare beroepsziekten geklasseerd worden, omdat het werk niet wordt beschouwd als de hoofdoorzaak van de ziekte.

WAT IS BURN-OUT PRECIES?

Mentale aandoeningen zijn daarentegen wel werkgerelateerde aandoeningen waarbij werk niet dé enige oorzaak is, maar wel een belangrijke factor die bijdraagt aan het verhogen van het risico. Deze aandoeningen kunnen dus via het werk voorkomen en ook mee opgelost worden. Mentale aandoeningen hebben bovendien een belangrijke impact op het functioneren van werknemers en slorpen een flink stuk van de sociale zekerheid op. Meer dan een derde van de invaliden zit al meer dan één jaar thuis omwille van mentale aandoeningen. Een ander derde zit thuis omwille van rug-, bot- en spieraandoeningen waarbij de mentale component ook een belangrijke rol speelt. Terugkeer naar werk wordt per ziektedag moeilijker, zeker als de ziekteduur de kaap van de zes maanden overschrijdt.

Burn-out is één van die mentale aandoeningen die lijkt toe te nemen. Maar is dat zo? Het probleem is dat je weinig tot geen goede studies vindt die met hetzelfde instrument (het risico op) burn-out meet. Er bestaan bovendien verschillende definities van burn-out. In de Hoge Gezondheidsraad hebben we burn-out omschreven als 'een multifactorieel proces dat voortvloeit uit een langdurige blootstelling (meer dat zes maanden) op het werk aan voortdurende stress, een gebrek aan reciprociteit tussen de investering (eis) en wat daar tegenover staat (hulpmiddelen) of een gebrek aan evenwicht tussen de verwachtingen en de reële werksituatie'.

Die professionele uitputting (zowel emotioneel, fysiek als psychisch) veroorzaakt extreme langdurige vermoeidheid waarbij de normale rusttijd niet volstaat om te recupereren. Deze uitputting kan ook een impact hebben op de controle van de emoties (prikkelbaarheid, huilbuien) en het denkvermogen (geheugen, concentratie), wat dan weer kan leiden tot gedragsveranderingen. De werknemer neemt mentaal afstand van het werk en wordt cynisch. In feite is dit een ondoeltreffende manier om met die werkeisen om te gaan, wat uiteindelijk leidt tot een gevoel van verminderde professionele bekwaamheid.

Bent u nog mee? Ik weet het: het is een lange definitie die een complex syndroom beschrijft aan de hand van het proces en ziektetekens. Maar dat is net het punt dat ik wil maken: burn-out is een moeilijke diagnose, die je eigenlijk tot op heden niet kan stellen. Dat is al meteen de eerste maatschappelijk en medische uitdaging. Een juiste diagnose is belangrijk; niet alleen om de juiste therapie aan te bieden (dat is meestal niet het geven van antidepressiva), maar ook om de ziekte te kunnen voorkomen. Depressie is immers een algemene stemmingsstoornis, terwijl burn-out altijd werkgerelateerd is. Dus op, en via, het werk kunnen we burn-out oplossen.

Je kan dus enkel het risico op burn-out meten, waarbij de emotionele uitputting en de depersonalisatie de belangrijkste kenmerken zijn. Als ik de cijfers bekijk van de meer dan 13.000 werknemers die we jaarlijks bevragen bij de arbeidsgeneeskundige dienst IDEWE, dan schommelt het aantal werknemers met een hoog burn-outrisico tussen de 15% en 19%. Meer dan één op zes dus; toch wel een heel grote groep van werknemers. Ondanks dat er wel wat verschillen zijn tussen sectoren, is het duidelijk dat burn-out voorkomt in verschillende beroepen: zowel in sectoren waar men in contact komt met mensen (zoals zorg en onderwijs) als waar contacten minder belangrijk zijn (zoals industrie).

Opvallend is dat werknemers jonger dan 45 jaar 2% hoger risico hebben dan de 45-plussers. Op zich valt dit te verklaren omdat die werknemers carrière maken, terwijl ze een gezin, huisje, tuintje aan het bouwen zijn en ook nog eens moeten zorgen voor kinderen en/of zieke ouders. Het risico is dan reëel dat de hobby's, de zaken die je graag doet, op de laatste plaats komen. Dat is op zich een begrijpbare keuze, maar niet de beste. Want om te verzorgen moet je in de eerste plaats zorg dragen voor jezelf. Een belangrijk eerste teken van burn-out is wanneer jouw directe omgeving vraagt waar je de laatste tijd gebleven bent en dat ze het jammer vinden dat ze je minder zien of dat jouw collega's zich zorgen beginnen te maken over jouw gezondheid. Het is dus belangrijk dat we elkaar aanspreken ('speak out loud') wanneer we deze tekens zien bij een vriend, een collega, een naaste.

'IT'S THE CONSUMER, STUPID'

Jouw werk en jouw omgeving spelen dus een cruciale rol; en precies hier zit de belangrijkste maatschappelijke uitdaging. In onze toenemende individualistische, digitaliserende en prestatiegerichte samenleving zijn we verleerd om voor elkaar te zorgen. Ik zie meer en meer jobs verschijnen waar ik me echt zorgen maak om de kwaliteit van het werk en het welzijn van werknemers. Ik besef ook steeds meer dat wij als consument mee verantwoordelijk zijn voor deze slechte werkomstandigheden door de onredelijke eis van onmiddellijke, liefst 24/7 service tegen een spotgoedkope prijs.

Het doet me denken aan Bill Clintons quote uit 1992: 'It's the economy, stupid'. Eerlijk gezegd denk ik dat hier eerder een 'It's the consumer, stupid' op zijn plaats is. Ik verwijs onder andere naar de e-commerce en distributiesector, waar mensen onder hoge druk 's nachts moeten werken om ons 's avond besteld pakje de volgende dag geleverd te krijgen. Of de goedkope kledingketens, waar we voor een paar euro een hemd of broek kopen. Een ander internationale trend zijn de toenemende zero hour contracts, waarbij werkgevers werk aanbieden zonder minimumgarantie en waarbij de verdiensten afhangen van het aantal uren dat de werknemer werkt. Ook het beleid draagt hier aan bij. Het blijft cruciaal dat we voor elke type job - laag- of hooggeschoold, hoe tijdelijk en kort ook - een minimum van welzijn voor de werknemer garanderen. Dus beste beleidsmaker: 'speak out loud'voor elke werknemer in ons land.

Een ander gevolg hiervan is dat de lokale middenstand het steeds moeilijker krijgt om te overleven en het lokale sociaal weefsel uit elkaar dreigt te vallen, wat uiteindelijk een negatieve impact heeft op onze gezondheid. Die sociale invloed op onze gezondheid is gekend als het Rosetto-effect. Rosetto is een klein stadje in Pennsylvania, dat in de jaren 1955 tot 1965 een opvallend lager sterftecijfer had in vergelijking met omliggende steden. Het stadje werd opgericht in 1882 door Italiaanse immigranten en kenmerkte zich in de die tijd door een opvallend zorgzame gemeenschap en sterke familiale banden. Vanaf de jaren 1965 begonnen jongeren het stadje te verlaten, verdween geleidelijk de sociale steun en familiale zorg, waardoor het sterftecijfer door hartaandoening toenam tot het niveau van de omliggende steden.

We kunnen dus door bewuster ethisch en ecologisch te kopen opnieuw zorg dragen voor onszelf, onze medemens en planeet. Het is tegelijk een oproep aan de ondernemingen om hier transparantie te geven en consumenten bewust te laten kiezen voor producten gemaakt in goede werkomstandigheden. Dus beste bedrijfsleider: 'speak out loud' over hoe iets gemaakt wordt. En beste consument: 'speak out loud' over hoe je wil dat iets gemaakt wordt. Ik vind dat elk bedrijf op zijn minst de morele verantwoordelijkheid heeft om de consument te laten kiezen voor een ecologisch en werknemersvriendelijk alternatief.

HET BELANG VAN GOED WERK

Want hier ligt net de oplossing: goed werk draagt bij tot de gezondheid en het engagement, de bevlogenheid van medewerkers. Voor bevlogenheid zijn de meest bepalende determinanten vaardigheidsbenutting en autonomie. Een leuk neveneffect is dat deze jobkenmerken eveneens het risico op burn-out verlagen. Dus als medewerkers werk kunnen uitvoeren dat bij hun competenties en goesting aansluit, dan zit het al deels goed. Helemaal goed is het als ook de ervaren werkeisen onder controle zijn en als het duidelijk is wat wordt verwacht. Je begrijpt dat dit kan verschillen van persoon tot persoon; wat voor de één een leuke uitdagend job is, kan voor de ander 'a hell of a job' zijn. In een recent rapport konden we aantonen dat investeren in het welzijn van werknemers een investering is met een mooie return. Dus waarom zou je het als bedrijfsleider niet doen? Ik wil daarom ook diensten voor preventie en bescherming op het werk aanmoedigen om de uitdaging aan te gaan en aan te tonen dat de aanpak werkt. Dus beste bedrijfsleider: 'speak out loud'.

Het vinden van een evenwichtige jobrelatie is werken, net zoals het liefhebben in een relatie dat is. Met de jaren kan jij en jouw job echter veranderen, uit elkaar groeien, waardoor de inhoud minder aansluit bij jouw interesses en jouw job geleidelijk meer energie gaat vreten in plaats van geven. Hier geldt ook mijn advies: 'speak out loud'. Dit zowel als leidinggevende, als werknemer. Door de verwachtingen langs beide kanten goed te expliciteren, kan je vaak met kleine aanpassingen het juiste evenwicht vinden. Een investering met een grote return on investment dus.

Vaak wordt gewezen dat het karakter en de persoonseigenschappen van de werknemer dé risicofactor zijn voor burn-out. Het speelt zeker mee, maar eigenlijk gaat het over de interactie tussen werk en persoonseigenschappen. Neem bijvoorbeeld perfectionisme. Als leidinggevende is het aanlokkelijk om de moeilijkste klussen te geven aan perfectionisten die moeilijk nee kunnen zeggen, maar tegelijk weet je ook wel dat je hiermee jouw medewerker kan overbelasten. Dus net zoals je bij de toewijzing van opdrachten en taken rekening houdt met competenties, dien je ook rekening te houden met de sterktes en zwakte van de persoonlijkheidskenmerken van jouw medewerker. Dus het zijn niet de persoonlijkheidskenmerken maar wel wat je ermee doet dat zal bepalen of jouw medewerker in de problemen komt.

Indien het dan toch niet lukt, dan is het veranderen van job een goede oplossing. Maar dit kan, zeker op oudere leeftijd, een bijzondere uitdaging zijn. Het is overigens niet aan te raden om te snel van werk te veranderen, want dat kan het gevoel van mislukking versterken en ervoor zorgen dat de persoon vanuit een slechte basis start in een nieuwe omgeving. Het is beter om te proberen de problemen in de huidige functie te identificeren en de bronnen van stress aan te pakken. Ondersteuningsmaatregelen en een veilige heroriëntering voor zowel werknemer als werkgever zijn belangrijke beleidsmaatregelen die verder uitgewerkt moeten worden. Voor mij kan dit gerust met overheidsmiddelen ondersteund worden, want ook dit is een investering met een mooie return on investment voor de overheid.

DE PERSOON ÉN WERK BEHANDELEN

Het alternatief is dat de werknemer uitvalt omwille van burn-out. En dan dreigt een lange afwezigheid of zelfs invaliditeit, voor een aandoening die in se perfect behandelbaar is. Maar dan moet je naast de persoon ook het werk behandelen. Hier knelt momenteel het schoentje. De meeste werknemers met burn-out worden ziek geschreven, en in de eerste fase is dit de juiste beslissing. In deze fase (1 à 3 weken) moet wel gewerkt worden om de emoties onder controle en het energieniveau opnieuw op peil te krijgen, onder andere met cognitieve gedragstherapie. Met deze herwonnen energie kan in de tweede fase (3 à 6 weken) gezocht worden naar zowel de individuele als de werkgerelateerde energiegevers en -vreters. In de laatste fase (3 à 6 weken) worden de nodige stappen genomen om opnieuw het evenwicht te vinden. Het is duidelijk dat verschillende zorgverleners best samenwerken in een zorgtraject waarbij de werknemer mee de regie en verantwoordelijkheid neemt van zijn eigen traject. Dit zijn we momenteel aan het uittesten. Het zorgtraject is dus een gesubsidieerd systeem, zoals dat nu al bestaat voor diabetici en nierpatiënten, waarbij zowel de zorgverleners als de patiënt financieel gestimuleerd wordt. Evenwel: wie in het zorgtraject stapt, engageert zich om het ook helemaal te doorlopen, inclusief de aanpassing van het werk, want anders verlies je het financieel voordeel.

Een ander voordeel is dat de verschillende zorgverleners samenwerken op een gestructureerde manier. Het pad is netjes uitgekapt in de jungle. Verder spelen bij terugkeer naar werk goede afspraken met leidinggevenden en collega's een rol. Ook hier is 'speak out loud' de gouden tip. Niet alleen in voorbereiding van de werkhervatting, maar ook in de weken en maanden erna. De verwachtingen van werknemer met burn-out, leidinggevenden en collega's moeten op elkaar afgestemd en opgevolgd worden. En indien nodig bijgestuurd, anders loert herval om de hoek.

Het traject sluit ook mooi aan bij het koninklijk besluit 're-integratie' van 28 oktober 2016 om langdurige arbeidsongeschiktheid te voorkomen. Dit KB is na 1 jaar nog altijd niet op kruissnelheid. In 2017 werden slechts 15.054 re-integratietrajecten aangevraagd. Dit is minder dan 4,6% van het aantal arbeidsongeschikte werknemers/werklozen op invaliditeit. Bovendien werden deze re-integratietrajecten veel te laat aangevraagd: meestal in de chronische fase van ziekteverzuim met een lage kans op terugkeer als gevolg. De oplossing is dus om in de eerste 3 maanden van het ziekteverzuim een doorverwijzing te doen naar de arbeidsarts. Dan kan die echt zijn ondersteunende en helpende rol ten volle gaan spelen bij het helpen bij de terugkeer. Indien te laat, dreigt onvermijdelijk een moeilijke of onmogelijke terugkeer. Arbeidsartsen zijn artsen, maar geen toverdokters.

Er is dus nog heel wat nodig om patiënten en behandelende artsen te overtuigen van een snelle doorverwijzing. Ik pleit dan ook voor incentives eerder dan sancties. Net zoals jouw huisarts je voor een huidprobleem naar de dermatoloog stuurt, moet hetzelfde principe worden toegepast bij werkhervatting. Vermoedt de arts dat werk een probleem is, stuur de patiënt dan alsjeblieft zo snel mogelijk door naar een arbeidsarts. De focus moet liggen op ondersteuning en motivatie. Als het een jaar of twee duurt voordat iemand weer denkt aan werken, zien we dat de kans om effectief te hervatten bijzonder klein wordt.

Er bestaan verschillende mogelijkheden voor de werkhervatting, inclusief een progressieve werkhervatting. Zo'n progressieve wedertewerkstelling kan werknemers op een veilige manier laten hervatten. Veilig omdat de werknemer nog altijd op de ziekenkas staat en dus bij herval onmiddellijk terug een ziekte-uitkering krijgt. Ook voor de werkgever is dit dus een interessante optie, want bij herval moet geen gewaarborgd loon betaald worden. Maar daar schuilt ook een risico. Progressieve wedertewerkstelling is een maatregel om de werknemer te laten revalideren, re-integreren op het werk en is dus eigenlijk een tijdelijke maatregel. Het is belangrijk om de wedertewerkstelling geleidelijk op te drijven tot op het niveau van voor de burn-out, anders dreigt een vorm van gesubsidieerde deeltijdse tewerkstelling. Dus ook hier: 'speak out loud' van bij het begin van het traject, zodat de verwachtingen en doelstellingen duidelijk zijn voor alle betrokken partijen.

Bedrijfsleiders voelen zich vaak onzeker bij zo'n re-integratie. Het is ook een moeilijk balanceren tussen het werkgevers- en het werknemersbelang, tussen het belang van de collega's en dat van de zieke. De financiële beslommeringen verbonden aan ziekteverzuim, werkaanpassingen en re-integratie doen werkgevers vaak twijfelen. Want al leven ze mee met iemands persoonlijke situatie, is er ook de harde economische realiteit. Je zal maar een bedrijfsleider zijn met twee werknemers, waarbij er één uitvalt met burn-out. Hoe vang je dat op? En hoe sta je tegenover een re-integratie die tijdelijk een aangepast werkt vergt?

In kmo's is er vaak een directe, haast familiale band tussen leidinggevenden en werknemers (én klanten). Die vertrouwelijke band is één van de sleutels tot succes. Want het blijkt dat bij een werkhervatting na een lange afwezigheid werkgevers meer moeite doen voor werknemers over wie zij tevreden zijn. De werkgever heeft dus een grote rol bij het re-integreren van iemand die lang ziek en afwezig is geweest. Goede bedoelingen zijn helaas niet voldoende. In het hoger vermelde KB re-integratie zijn er verplichtingen noch incentives opgenomen voor de werkgever. Dat is één van de zwaktes van het systeem. Bedrijfsleiders moeten worden aangemoedigd om werknemers te laten terugkeren naar het werk, ook al is de werknemer nog niet 100% genezen. Zonder te werken kan je namelijk zelden 100% genezen. Vergelijk het met een wielrenner die tijdens zijn revalidatie niet kan deelnemen aan koersen, dan kan die coureur nooit nog terugkeren naar het peloton. Werk is dus belangrijk voor de revalidatie en voor het herstel.

Het is duidelijk dat het, naast werknemers, even belangrijk is om werkgevers hierin te ondersteunen en te begeleiden. Daarom moet een re-integratiebeleid elementen bevatten die werkgevers stimuleren om werknemers opnieuw in te schakelen en hen - indien nodig - aangepast werk te geven. Gezien België steeds meer een land is van kleine ondernemingen is het belangrijk om de wetgeving en ondersteuning op maat te maken van kmo's. Ook voor de preventie van psychosociale risico's. In de wet van 28 februari 2014, de wet van 28 maart 2014 en KB van 10 april 2014 werden psychosociale risico's en aandoening (waaronder burn-out) opgenomen en zijn werkgevers verplicht om deze te analyseren en de nodige maatregelen te nemen om deze te voorkomen. Deze wetgeving blijkt echter moeilijk te implementeren in kmo, zo blijkt uit onderzoek bij meer dan 5.000 kmo's. Amper 7% had een risicoanalyse uitgevoerd in de laatste 5 jaar, hoewel dit wettelijk verplicht is. We moeten de wetgeving dus kmo-proof maken en focussen op echte, concrete ondersteuning.

Samenleving & Politiek, Jaargang 25, 2018, nr. 6 (juni), pagina 20 tot 25

• burn-out
• welzijn
• werkgelegenheid