De kortere werkweek is simply good business. Die verrassende stelling verdedigt de Amerikaanse consultant Alex Soojung-Kim Pang. In zijn boek Shorter portretteert hij de kortere werkweek als de ideale win-win tussen werkgever en personeel. In die mate zelf dat je je na het lezen afvraagt hoe het toch komt dat niet meer bedrijven met collectieve arbeidsduurverkorting aan de slag gaan?

Wat hebben de firma's Aizle, Blue Street Capital, ELSE, flocc, IIH Nordic, Pursuit Marketing, The Mix en Woowo Brothers gemeen? Het is een greep uit de vele voorbeelden van radicale arbeidsduurverkorting met loonbehoud vermeld in het boek. De voorbeelden komen verrassend vaak uit Angelsaksische landen en meestal uit het hoger segment van de dienstensector. De werktijdverkorting neemt diverse vormen aan: van vijfurendagen (Blue Street Capital), over vrije maandagvoormiddagen (Woowa Brothers) en zesurendagen (flocc) tot de vierdagenweek (IIH Nordic). Waar we in België collectieve arbeidsduurverkorting steevast associëren met syndicale strijd, plaatst het boek de kortere werkweek in een managementsperspectief. Het werpt een licht op de motieven van ondernemers. Die zijn verrassend vaak persoonlijk. Velen karakteriseren zich als 'herstellende workaholics'. Ze werken al jaren in een sector met een overurencultuur – zoals de IT – en willen in hun eigen zaak bewijzen dat het anders kan. Pittig detail: alle bedrijven in het boek zijn nog eigendom van de oorspronkelijke oprichter. De bedrijfsleiders beschikken zo over het moreel gezag om de ingrijpende verandering door te voeren. Voor de rest redeneren ze als een klassieke werkgever. Ze zien de arbeidsduurverkorting als een manier om de performantie te verhogen, de creativiteit te stimuleren en gemakkelijker personeel aan te trekken en te behouden. Een aantal bedrijven verkopen de kortere werkweek ook aan hun klanten. Voor een marketingbureau bijvoorbeeld is het een manier om te benadrukken dat ze 'anders en creatiever' zijn. De directie van het IT-bedrijf IHH Nordic voerde de vierdagenweek in om het personeel aan te zetten mee te denken over efficiëntiewinsten. Het bedrijf ziet het als een sociaal contract: de gewonnen tijd komt automatisch ten goede aan het personeel. De kortere werkweek als de ideale win-win dus.

Een ander vernieuwend element in het boek: het biedt inspiratie over hoe de efficiëntiewinsten kunnen worden geboekt. De auteur beschouwt de 40 urenweek als een reliek uit het industriële tijdperk. Het zou een geweldige zin zijn om het boek mee samen te vatten. In de industrie ging men uit van een constante productiviteit per gewerkt uur. Het zijn machines die er het ritme aangeven. In de moderne diensteneconomie gaat die logica niet langer op. Na uren computerwerk is het vat af. De focus is weg, de creativiteit staat op een laag pitje. Iedereen kent het fenomeen, de ondernemers in het boek nemen die logica ter harte. Niet toevallig zijn de meeste voorbeelden afkomstig uit sectoren waar concentratie, creativiteit en kwaliteit van werk primeren – denk aan de IT, consultancy of marketing. Hoe spelen de bedrijven het klaar? Vooral door gefocuste tijd strikt te scheiden van formeel overleg en sociale activiteiten. Een toonvoorbeeld is het Britse marketingbedrijf flocc. Zij voerden vijf werkdagen van zes uur in, waarbij elke werkdag bestaat uit blokken rode, amber en groene tijd. De rode tijd staat voor het werk dat maximale concentratie vereist. De algemene filosofie: tenzij het gebouw in brand staat, stoor je elkaar niet. De amber tijd is voorbehouden voor allerlei vormen van overleg. Groene tijd betekent koffiebreak (fika) of lunch. Veel bedrijven vermeld in het boek voorzien voor elke soort activiteit bewust een andere locatie. Nog een andere parallel: allen houden vergaderingen kort en gefocust, terwijl tijdrovende taken worden geautomatiseerd. De meeste firma's plannen ook 'sociale tijd', denk aan een extra lange middagpauze op vrijdag. De belangrijkste les volgens de auteur zal sommigen als muziek in de oren klinken: betrek het personeel in het veranderingsproject. Ze kennen hun job het best en weten waar de efficiëntiewinsten kunnen worden geboekt. Een van bovenaf geplande 30 urenweek werkt vaak niet.

Bewijst het boek voor eens en altijd de economische levensvatbaarheid van de 30 urenweek? De bedrijven vermeld in het boek verkeren zonder uitzondering in uitstekende financiële gezondheid. Radicale arbeidsduurverkorting met loonbehoud hoeft dus niet op gespannen voet te staan met winstgevendheid. Toch zal het niet alle criticasters over de streep trekken, omdat het voor een stuk een kip-of-het-ei-discussie blijft. Boeren de firma's goed dankzij of ondanks de kortere werkweek? Zonder experimenten, in de strikt wetenschappelijke zin (met controlegroep), valt dat debat niet te beslechten. Bovendien bevinden de bedrijven vermeld in het boek zich quasi uitsluitend in het hogere segment van de commerciële dienstensector. Geldt de stelling ook voor andere sectoren? In pakweg de handel en de zorg wordt nu al elke minuut getimed en lijkt het niet evident om efficiëntiewinsten te boeken. In veel sectoren zijn bijkomende aanwervingen onontbeerlijk om de collectieve kortere werkweek te realiseren. Financiering kan komen uit de marge voor opslag of via overheidssubsidies. Wil de kortere werkweek echt economiebreed doorbreken, dan moeten vakbonden en politiek mee aan de kar treken. Syndicaten moeten bereid zijn om deels te kiezen voor opslag in tijd in plaats van opslag in geld, terwijl de regering best de transitie smeert met een mix van permanente en tijdelijke subsidies.

Tot slot, een hersenkraker die blijft opborrelen na het lezen van het boek. Als de kortere werkweek in sommige sectoren simply good business is, waarom gaan er dan niet meer bedrijven mee aan de slag? De Belgische voorbeelden met een permanente collectieve vierdagenweek of zesurendagen vallen op één hand te tellen. Een stuk van de verklaring ligt voor de hand: de goede voorbeelden zijn te weinig gekend. Veel Angelsaksische voorbeelden waren ook voor mij volledig nieuw. Toch lijkt er meer aan de hand. Laat ik even enkele denkpistes bewandelen. Sommige werkgevers houden om ideologische redenen de boot af en beschouwen het kloppen van lange uren als een deugd op zich. Bovendien vergt collectief minder werken een volledige remake van de werkorganisatie. Het is een ingrijpend proces waar veel werkgevers voor terugdeinzen. Ook het personeel staat al vlug op de rem. Collectief minder werken betekent anders werken en de mens is van nature een conservatief beestje. In België speelt daarenboven de Loonnormwet collectieve arbeidsduurverkorting parten, toch als je de kortere werkweek met loonbehoud invoert. Een sectorbrede 30 urenweek is in het huidige wetgevend frame zowat onmogelijk, al is de controle op de Loonnormwet op bedrijfsniveau minder stringent. De clou van het verhaal ligt volgens mij evenwel bij de kwestie van het loonbehoud. In veel Belgische sectoren is 30 uur de facto het standaardcontract, maar staat daar geen voltijds loon tegenover. Denk aan onvrijwillig deeltijds werk in de handel of voor poetshulpen. Werkgevers in die sectoren erkennen dus dat 38 uur per week niet het ideaal is, maar vinden personeel dat bereid is om een deeltijds loon te accepteren. Het staat in schril contrast met de hoofdrolspelers in dit boek: IT'ers en consultants waarvoor een hevige strijd woedt. Hun werkgever heeft een stevige incentive om de kortere werkweek mét loonbehoud door te voeren. Wie een zwakkere arbeidsmarktpositie heeft, zal daarvoor moeten rekenen op zijn vakbond of op de politiek.

In elke geval is het boek een absolute must read voor wie een glashelder beeld wil krijgen van de vierdagenweek en de zesurendag. Het biedt hands-on inspiratie voor bedrijven die ermee aan de slag willen. Oproep aan de Belgische ondernemers: neem even de tijd om dit boek door te lezen. Je personeel en je bedrijf zullen er wel bij varen. Veel leesplezier.

Olivier Pintelon

Samenleving & Politiek, Jaargang 27, 2020, nr. 8 (oktober), pagina 62 tot 64