Ondanks de goede bedoelingen heeft men weinig interesse voor de maatschappelijke doelstellingen, want men is hoofdzakelijk op efficiency georiënteerd en het is niet zeker of die niet haaks staat op de doelstellingen. Het moet uitlopen op frustratie en ontmoediging bij het personeel, om maar te zwijgen over het feit dat de hele tendens is om de mensen tegen elkaar op te zetten. Ik geef graag toe dat de kritiek op de overheidsinstellingen met een zeker recht geuit wordt­. Er valt inderdaad een en ander te verbeteren. Maar ik wil naar de toekomst kijken. Ik meen dat er weinig heil te verwachten is van een grotere controle, die gewoon nefaste gevolgen zal hebben. Als men werkelijk het beter en zinvoller functioneren van de grote instellingen op het oog heeft, moet de controle veeleer worden afgebouwd. Ik verdedig hierbij niet de vrijheid als het absolute goed. Vrijheid is wel belangrijk, maar dan in eerste instantie als voorwaarde opdat de instellingen hun maatschappelijke doelstellingen zouden halen.

Modern management

Hoewel ik alle overheidsdiensten zonder onderscheid op het oog heb, zal ik om mijn stelling kracht bij te zetten een aantal keren naar het Copernicusplan - de hervorming van de federale overheidsdiensten - verwij­zen.¹ Ik denk daarbij vooral aan het personeelsbeleid. Mij bekommert minder de herschikking van de federale overheidsdiensten die de Copernicushervorming voorziet. Ze worden tot tien herleid. Vier ondersteunende en zeven programmatische diensten worden eraan toegevoegd. Deze diensten zullen gemanaged worden door circa 240 topfunctionarissen, die voor zes jaar aangeworven worden (maar eventueel opnieuw in hun functie bevestigd kunnen worden). Op het einde van hun termijn zullen ze namelijk geëvalueerd worden.
De regering beoogt blijkbaar de invoering van een ‘modern’ management dat op één lijn staat met dit in de private ondernemingen. Ik vind dat geen geschikt uitgangspunt. De overheid - die heel eigen doelstellingen heeft - moet zich volgens mij niet naar de private ondernemingen richten. Zo verwijst het basisdocument van de regering naar internationale ontwikkelingen. Ik kan niet anders dan Guy Biamont bijtreden in een Tribune van de ACOD² als hij stelt dat het management dat ‘zich goed kan vinden in de eerste stap van de regering, die de burgergebruiker als klant wil beschouwen, maar zich moeilijk kan schikken naar de begrippen gelijkheid, wederzijds respect en rechten van het personeel’. En ook als hij zegt dat ‘de privésector die ons (voor veel geld) de les komt lezen, stormenderhand onze federale administraties in neemt. Het gonst er van consultancy, assesment, profiling, outsourcing en meer van deze Amerikaanse buzzwords’. De genoemde Tribune vreest dan ook dat het management en de bijbehorende verplichtingen de levenskwaliteit op het werk aanzienlijk zullen verminderen. ‘Moeten we echt de grote bank- en verzekeringsgroepen benijden om hun werksfeer?’ ‘De administratie heeft zeker geen behoefte aan deregulering, noch aan de elitaire cultuur, die de managementtheoretici met zich meebrengen.’ Dat voert ons rechtstreeks naar ons thema: ‘de managers zullen ook verantwoordelijk zijn voor het beleid van hun personeel... en, onrustwekkend, ook voor de flexibele bezoldigingen.’
Men kan er niet aan twijfelen dat men met de beste bedoelingen bezield is. Zo is de doelstelling van het Copernicusplan het creëren van openbare diensten die ten dienste staan van de burgers en niet omgekeerd.³ De overheid wil een betere dienstverlener zijn. Het genoemde basisdocument is hier zelfs redelijk uitvoerig (blz. 14). Er worden enkele behartenswaardige dingen gezegd over de ‘missie’ van de overheid en over de waarden die zouden moeten gerealiseerd worden: dienstbaarheid (dat is klantvriendelijkheid), de levering van diensten die snel en via eenvoudige procedures beslist worden, betrouwbaarheid en goede afspraken. Voor de rest worden waarden opgesomd die meer met de interne organisatie te maken hebben zoals objectiviteit en respect, integriteit, ruimte voor zelfontwikkeling, kwaliteitsvolle werkomgeving. Uiteindelijk blijkt dat de meeste aandacht uitgaat naar zaken zoals evaluatie, controle en verantwoordelijkheid. De doelstellingen die met de klant en de burger te maken hebben, komen nog weinig aan bod. Dat valt ook te begrijpen, want hoe zou men überhaupt de genoemde waarden kunnen evalueren, objectiveren, controleren? Bovendien is het zo dat de precieze uitwerking sterk afhangt van het soort dienst dat moet worden verzekerd. Het Copernicusplan is hoofdzakelijk een kwestie van management en personeelsbeleid. Essentiële voorwaarden voor het bereiken van de gestelde doeleinden zijn dan ook (blz. 32): ‘objectieve aanstelling op basis van competenties en ervaring, permanente competentie- en loopbaanontwikkeling, consistente en eerlijke prestatie- en competentie-evaluatie, marktconforme beloning, open communicatie en overleg, responsabilisering en verantwoording.’ Ook hier dus veel goede bedoelingen, waarvan er misschien zelfs enkele kunnen worden waar gemaakt. Maar de klemtoon ligt niettemin op efficiency.⁴

Objectivering en kwantificering

Het is niet zeker dat de theorie die achter de moderne managementtechnieken steekt, zo mensvriendelijk is als geïnsinueerd wordt. Ze vertrekt waarschijnlijk van het idee dat een mens individualistisch en misschien zelfs machtswellustig en, in ieder geval, competitief is. Het is niet zeker dat het treffen van maatregelen op basis van dit (volgens mij verkeerd) mensbeeld niet contraproductief zal zijn. Welke ook de theorie aan de basis is, de klemtoon op objectivering en kwantificering houdt een groot risico in. Misschien zijn deze noties meer op hun plaats in de private sector. Daar is het uiteindelijke doel zelf iets kwantificeerbaars: winst of groei. Maar zelfs hier kan men grote twijfels uiten.
Om mijn kritisch betoog niet theoretisch en abstract te houden, zal ik me beperken tot een gebied waarin ik zelf reeds enkele ervaringen opgedaan heb: de ‘taakomschrijvingen’. Het idee is blijkbaar eveneens uit de grote ondernemingen afkomstig. De taakomschrijvingen zijn daar bedoeld om de mensen te responsabiliseren. Iedereen, van hoog tot laag, wordt opgedragen zich een toekomstige gedragslijn uit te stippelen en de nabije toekomst, de eerstkomende twee jaar bijvoorbeeld, te plannen. Het is duidelijk wat de bedoeling is. Men kan iemand erop wijzen dat hij tekortschiet en dit in zijn eigen ogen. Ook duidelijk is dat sancties kunnen volgen, minstens in die zin dat bevordering of loonsverhoging uitblijven. Ik geef toe dat er misschien hier reeds een doel-middelverdraaiing werkzaam is: de contraproductiviteit die ik zie in het feit dat men zich op objectivering en kwantificering concentreert. Men komt de contraproductiviteit misschien op het spoor als men bedenkt dat wie zijn taakomschrijving opstelt wel gek zou moeten zijn om meer te plannen dan wat zijn chef zal weten te aan­vaarden. Bovendien zal zijn activiteit minder en minder het ‘goed’ van de onderneming maar meer en meer de eigen bevordering nastreven. In de private sector kan misschien niet veel meer verwacht worden, vermits het werken voor de ‘zaak’ vermoedelijk heel weinig motiverend werkt. Dat is anders in (een aantal sectoren van) de openbare sector, waar men een idee heeft van het belang van de ‘zaak’. Er is namelijk het maatschappelijke nut, waarvan ik be­weer dat het nauwelijks op zin­volle wijze kwantificeerbaar is. Wat is de zin van de optelsom dat men de klant zoveel keren vriendelijk bejegend heeft, dat men zovele dossiers op bevredigende wijze afgehandeld heeft voor de klant (of voor de maatschappij)?
Het reeds vermelde regeringsdocument vangt aan met een bespreking van de internationale tendensen inzake overheidsmanagement (waarop de regering zich inspireert). Wat het personeelsluik betreft wordt gezegd dat competenties en potentieel meer en meer de basis voor aanwerving en loopbaanontwikkeling zijn, dat er een ‘toenemende flexibiliteit in beloning’ vaststelbaar is, ‘een ‘koppeling van de verloning aan prestaties’ en een ‘evolutie naar een meer conventionele arbeidsrelatie voor de ambte­naar’ (blz. 10). Onder dat laatste moeten we verstaan dat de ambtenaar meer en meer in het statuut van een bediende uit de privésector geduwd wordt, dat er een overgang is vast te stellen van statutair ambtenaar naar een meer ‘conventionele arbeidsovereenkomst’ (blz. 12). Een tendens in dezelfde richting is ook dat meer en meer ‘wordt gewerkt met variabele compensatie gerelateerd aan het behalen van bepaalde vooropgestelde en afgesproken doelen’ (blz. 12). ‘Aanpassing aan de marktvoorwaarden voor het geheel van verloning en waardering’, zo luidt het ook (blz .12). Men beveelt verder (blz. 39, aanbeveling 3) een verobjectivering van de selectie en benoemingen aan. ‘De basisprincipes voor werving en selectie dienen doorgetrokken te worden naar het promotiebeleid en de benoemingen. Meer specifiek moet gelden dat: diploma’s en anciënniteit niet de enige voorwaarden mogen zijn voor promotie. Prestaties, verworven competenties, ... zijn minstens even belangrijk (blz. 40). Promotie niet langer de enige manier... om een substantiële salarisverhoging te verkrijgen’... ‘Verschillende technieken (afhan­kelijk van het niveau van de functie) worden gebruikt om te kunnen evalueren of iemand al dan niet in aanmerking komt voor een promotie en/of/jobrotatie. Het toekomstige evaluatiesysteem van de federale overheid zal van een prestatie-evaluatiesysteem moeten evolueren naar een prestatie- en potentieelevaluatiesysteem (uitgangspunten, blz. 42). Het evaluatiesysteem moet transparant en objectief zijn. Het evaluatiesysteem voorziet in de mogelijkheid om te sanctioneren... In de beloning (blz. 43) moet een verschuiving optreden van opleiding, functie, anciënniteit naar verantwoordelijkheid, prestaties, competentieontwikkeling, tewerkstelling en teamwerk.’

De taakomschrijvingen

Hoe mooi sommige zaken ook kunnen klinken, vergeet daarbij het lei­dende principe niet (blz. 52) ‘wat kan gemeten worden, kan gemanaged worden.’ ‘Het meetbaar maken van de nagestreefde doelen is essentieel’... Ik wil het bovenstaande duidelijk maken met een stukje ervaring. Ze is uit het universitaire milieu afkomstig (Letteren en Wijsbegeerte). Wellicht zou men kunnen opwerpen dat het voorbeeld extreem is en dat het in andere maatschappelijke sectoren minder erg zou zijn. Ik zie niettemin een verband, want vele taken in de overheidssector zijn minstens zo ‘onvatbaar’ als in de sector van onderzoek en onderwijs (leiding geven bijvoorbeeld, maar ook vriendelijkheid tegenover de klanten en vlotte afhandeling van hun problemen). Mijn bedoeling is ertoe aan te zetten na te denken of de effecten van objectieve evaluaties wel zo positief zijn. Misschien dat ook de leerkrachten aan de bezinning iets kunnen hebben. Zo verneemt men dat de leerkrachten individueel zouden moeten beloond worden als ze goed werk verrichten. Ik zie dat niet zitten. Het zal alleen tot een hopeloze concurrentie en tot een grote knoeiboel leiden. Het idee van de taakomschrijving dat ook tot het universitaire milieu doorgedrongen is, vindt fervente voorstanders op het hoogste niveau. Men legt het professorencorps taakomschrijvingen op en het lijkt de bedoeling te zijn om na een termijn van twee jaar na te gaan of de opgestelde taken gerealiseerd zijn. Het is de intentie om daaraan bevorderingen en loonsverhogingen te koppelen, maar ook om te kunnen sanctioneren zonder een beladen tuchtprocedure te moeten starten.⁵ Men lijkt nog niet goed te weten op welke wijze men tot een evaluatie zal komen: op het niveau van de faculteit, waarbij dan een stel ‘leken’ tot evaluatie moeten overgaan, of door het aanstellen van kleine comités (van ‘experten’). En bijna niemand vraagt zich af of dat wel heilzaam zal zijn. Mijn stelling luidt dat de klemtoon op objectieve, meetbare en eenduidige gegevens de beoordeling scheef trekt. Men kan natuurlijk een aantal werkelijk onbetwistbare objectieve gegevens voorstellen, zoals het aantal keren dat iemand promotor of commissaris van een licentiaatverhandeling geweest is, men kan nagaan hoeveel congressen of colloquia werden bijgewoond, enz. Maar het is bedenkelijk dat dergelijke gegevens doorslaggevend zouden zijn bij iemands beoordeling. Mijn punt is dat de essentieel geachte objectieve gegevens nog subjectiever zijn (in de slechte zin) dan een subjectieve beoordeling van iemands wetenschappelijk werk (subjectief nu positief bedoeld). Laat ons even anticiperen op hetgeen schering en inslag zou kunnen worden als men er noodgedwongen toe overgaat de taakomschrijvingen objectief te evalueren.
Bekijken we het belangrijkste evaluatiethema: het wetenschappelijk onderzoek. Men gaat op zoek naar objectieve gegevens. Men denkt aan publicaties, artikelen, boeken. Daarbij eist de democratie dat de beoordeling door de groep, in eerste instantie de vakgroep, gebeurt. Alles is publiek, en de beoordeling, ook het negatieve oordeel, moet meegedeeld worden. Kan men eraan twijfelen dat dit als een grote democratische vooruitgang bedoeld is? De gemeenschap beoordeelt de kandidaten. Niettemin, daar wringt volgens mij het schoentje en komt de ontoereikendheid van de eis tot objectiviteit aan het licht. Omwille van de objectiviteit stelt men ­bijvoorbeeld (op het bord) lijstjes op van gepubliceerde artikelen en boeken. Maar men kan zich niet beperken tot een optelsom, hoewel dat pas objectief zou zijn. Men moet rekening houden met de kwaliteit van het geleverde werk. Men probeert aan dit onoplosbare probleem te ontkomen door bijvoorbeeld rekening te houden met het belang van het tijd­schrift waarin gepubliceerd werd. Plots blijkt dat een publicatie in een buitenlands tijdschrift meer waard is dan in een Nederlandstalig blad. Men meent dat publicatie in een buitenlands tijdschrift objectief waardevoller is. Misschien wel doordat men redeneert dat als men erin slaagt te publiceren, de tekst waardevol moet zijn. Men weet anderzijds ook dat er tussen de kandidaten en bepaalde tijdschriften (persoonlijke) relaties bestaan die begrijpelijk maken dat de bedoelde kandidaat goed scoort. ­Evenwel, het idee van het belang van bepaalde tijdschriften ligt moeilijk. De rangorde die men hier aanbrengt, is zeer onzeker, en zeker in de branche die de mijne is. Ik zie niet in dat de artikels in het Tijdschrift voor filosofie op een kwalitatief lager peil zouden staan dan die in de Amerikaanse tijdschriften. Ik zie niet in waarom een boek dat niet vertaald raakt, minder degelijk zou zijn. Halen de niet vertaalde werken van Kruithof, Vermeersch of Apostel het internationale peil niet? En was Boehms Kritik der Grundlagen des Zeitalters minder waardevol omdat het pas nu, na 27 jaar, in het Frans vertaald is? Dat het na zoveel jaren nog steeds in aanmerking komt om vertaald te worden, wijst volgens mij op het belang ervan. Maar er is ook de moeilijkheid om de tijdschriften in een rangorde te plaatsen. Voor zover ze een strekking vertegenwoordigen, en ze vertegenwoordigen allemaal een strekking (dat is zeker ook zo in alle humane wetenschappen), zijn ze onderling onvergelijkbaar en wordt de beoordeling door het leescomité ‘subjectief’. Dat is onvermijdelijk en trouwens volkomen legitiem. Maar hoe dan een rangorde bepalen? Toch niet door rekening te houden met het aantal verspreide exemplaren of door een kwantitatieve procedure? Er zijn er die geloven in de waarde van het aantal keren dat men in een of andere bron geciteerd wordt. (Wat men fel kan bevorderen door af te spreken elkaar te citeren). Het lijkt mij een groot probleem om beoordelingen op deze leest te schoeien. Het komt erop neer dat de subjectiviteit (ik gebruik dat woord niet in negatieve zin) hier op alle vlakken zo groot is dat men zelfs binnen een vakgebied vaak mekaars werk niet beoordeelt. Gewoon omdat men het bijvoorbeeld niet kent (men is in andere zaken geïnteresseerd), of omdat men ‘vooringe­nomen’ is en daardoor niet in staat om een eerlijk oordeel uit te spreken. Het invoeren van kwantitatieve maatstaven zal ook daaraan niet verhelpen. En wie kan niet begrijpen dat een enkel boek of een enkel artikel oneindig waardevoller kan zijn dan een hele reeks routineartikelen?
Ik insinueer niet dat de beoordeling van de waarde van een kandidaat niet mogelijk is. Maar niet op die wijze, niet op basis van de opgelegde procedures. Natuurlijk zal het zelfs een enkele keer zo zijn dat een consensus mogelijk is over het bijzonder waardevolle van een bepaald boek of een bepaald artikel of van een bepaalde kandidaat. Maar dat gebeurt dan niet op ‘objectieve’ grondslag. Het gebeurt omdat men de zaken van binnenuit en grondig kent. Vóór 1991 was de aangewezen persoon daarvoor de bezetter van de leerstoel. Natuurlijk dat ook dan misbruik, miskenning en verkeerde keuzes mogelijk waren. Maar dat zette niet een gehele vakgroep in vuur en vlam, zoals haast onvermijdelijk gebeurt. Stel je namelijk voor dat de kandidaten voor benoeming of bevordering collega’s binnen dezelfde vakgroep zijn (en wat het beoordelen van taakomschrijvingen betreft, ziet het ernaar uit dat dit niet anders kan dan dat we mekaar evalueren). Ge­zien de twijfelachtige ‘objectiviteit’ van de beoordeling, voelt de verslagene zich miskend en met hem, zijn achterban. Dat is op zich al een voldoende reden om in de vakgroep vijandige kampen te doen ontstaan, die voor eeuwig en altijd met elkaar in de clinch gaan. Maar het is zonder meer menschlich allzumenschlich om zich bij een negatieve beoordeling veron­gelijkt te voelen. Wie heeft niet een hoge dunk van de eigen prestaties? Deze overweging volstaat om de vergelijking tussen personen zoveel mogelijk uit de weg te gaan. Ik vind het idee van het collectief nemen van de beslissing het neteligste punt. Ik weet niet of er een valabele oplossing bestaat. Misschien het slechts in de zoveelste instantie rekening houden met enkele werkelijk objectieve gegevens waarover geen discussie mogelijk kan zijn, zoals de werkzaamheid van de te beoordelen persoon uitgedrukt in een aantal publicaties? Voor bevorderingen of benoemingen laat men misschien de uiteindelijke beslissing best bepalen door diegene die het dichtst staat bij de zaak die zal moeten behartigd worden door de persoon die benoemd of bevorderd moet worden. In feite zou men een (‘subjectieve’) discussie moeten voeren over de waarde van de kandidaat. Daarbij zou trouwens vlug blijken dat de meeste medebeslissers zichzelf onbevoegd verklaren. Wat een benoeming betreft, zou de zaak vergelijkbaar worden met de beoordeling van een doctoraat. Die gebeurt door een klein leescomité van bevoegden (dat door de gemeenschap van de professoren bevestigd wordt). Voor een bevordering denk ik dat er maar een goede procedure is: ze automatisch laten gebeuren (op basis van anciënniteit). Laat mij er nog op wijzen dat zogezegde objectieve criteria bijzonder goed geschikt zijn om als dekmantel te dienen voor achterliggende (vaak heimelijke) bedoelingen. Dat alles zal weliswaar ook niet totaal bevredigen. Maar de wijsheid gebiedt met zekere beperkingen en onvolmaaktheden rekening te houden. Het is wellicht dat soort wijsheid dat ons in grote mate ontbreekt. En wat de taakomschrijvingen betreft, als mijn reflecties hout snijden, zoekt men vruchteloos naar het belang ervan.

Contraproductieve controle

Laten we de zaak ruimer stellen. De vraag is of het mogelijk en wenselijk is de mensen beter te laten pres­teren door middel van allerlei controletechnieken: het opstellen van normen, het nagaan of de normen gehaald zijn, het dreigen met sancties, maar ook het aanmoedigen met de mogelijkheid om in rangorde te stijgen of een hogere wedde te krijgen. Dat slaat niet alleen op professoren en assistenten, maar op alle leerkrachten en ook op de meeste leidende functies, en in een zekere zin op iedereen. Ik vrees dat de Copernicusoperatie in bepaalde maar wezenlijke opzichten de verkeerde richting inslaat. Ik besef dat het hier en daar wel mogelijk moet zijn om precieze taken te bepalen en te evalueren. Mijn vrees vindt alvast bevestiging in de volgende verklaring van het CCOD.⁶ ‘Wat betreft het personeel kennen die landen [Angelsaksische en Scandinavische, die blijkbaar in het genoemde basisdocument model staan] een positie- of functiesysteem i.p.v. het loopbaansysteem zoals dat traditioneel in ons land (en een reeks andere landen) geldt. Men kan zich ernstig de vraag stel­len of deze optie wel degelijk terecht is. Inzake veranderings- en moderniseringsprocessen bestaat er immers geen one best way. Op termijn geeft men uitzicht op individuele loonflexibiliteit. Deze optie is niet de goede. Praktijkervaringen leren in welke mate zo iets aanleiding geeft tot naijver en spanningen. Het al dan niet bereiken van doelstellingen is in de regel het resultaat van equipewerk.’
Het zal hoofdzakelijk frustrerend werken. Laat mij voor wat ik bedoel nog even terugkeren naar de wereld van de universiteit en het onderwijs. Met contraproductiviteit bedoel ik niet dat er eventueel niet kwantitatief overvloedig geproduceerd zal worden of dat er niet een enorme activiteit ontplooid zal worden. Maar het is allesbehalve zeker dat deze productiviteit aan de ware zin van het begrip zal beantwoorden, dat de kwaliteit en de zinvolheid van al die bedrijvigheid hoog zal lig­gen. Te vrezen valt dat ze veeleer iedereen zal ontmoedigen en misschien zelfs de onderlinge verhoudingen zal verpesten. Zou de zinvolle activiteit toenemen als men te gelegener tijd zoveel of zoveel bladzijden tekst zou invorderen? Of, wat het onderwijs betreft, wat is de opbrengst als men een studieprogramma opdringt met zo nauwkeurige bepalingen dat de leerkracht nog slechts aan ‘uitvoeren’ kan den­ken en als hij voor elke stap die hij zet zich (objectief) moet verantwoorden? Ik zie alleen maar dat dit alles demoraliserend zal werken. Intellectueel, opvoedend, leidinggevend werk is niet afdwingbaar en niet objectief controleerbaar. Het is zeker dat een aantal luieriken en profiteurs een doorn in het oog zullen zijn. Maar ik ben overtuigd dat het er minder zullen zijn dan wanneer men de mensen op de genoemde wijze tot ‘goede manieren’ aan­spoort. Het gevolg zal zijn dat men het zoeken van de gemakkelijkste manier om vooruit te komen, fel aanwakkert. Volgens mij moet men op zoek gaan naar andere maatregelen om het profiteren in te dijken. Het zal er meestal op neerkomen dat de hogergeplaatste zijn verantwoordelijkheid moet (durven) opnemen. Mijn ervaring leert dat de mensen best goed kunnen functioneren zonder in het genoemde keurslijf ge­wrongen te worden. Zo ben ik zeker dat de overgrote meerderheid van profs en assistenten hard werken, niet uit dwang, maar uit intense interesse, omdat ze door hun onderzoek ‘gegrepen’ zijn. Ze zijn gewoon altijd aan het werk, uit puur plezier, van de maandag tot en met de zondag. Niemand kan dat door welke maatregelen ook verbeteren. Dat gaat ook op voor het onderwijs. Geen enkel programma kan het enthousiasme en de kennis van de leerkrachten vervan­gen. Het is daarom beter dat het programma ruimte laat voor persoonlijk initiatief. Als men de mensen van mijn generatie zou vragen welke leraars hun iets geleerd hebben, dan zouden dat mensen blijken te zijn die iets wisten, die geïnteresseerd waren en die dat dan ook met geestdrift overgebracht hebben. Ik zeg niet dat dergelijke mensen niet meer voorkomen, maar het wordt hen van langsom moeilijker gemaakt. Is dat zo anders in het ambtenarenwezen? Zou men de ambtenaren niet beter in de gelegenheid stellen om een zaak te hebben, de werkelijke bevordering van het maatschappelijk belang, en ze hierin te stimuleren?
Laat mij op cynische wijze duidelijk maken waar het allemaal in mijn branche naar toe zou kunnen gaan. Ik zou zeggen: wil je carrière maken en zo vlug mogelijk stijgen op de ladder, ook op de loonladder? Volg dan de gestelde ‘objectieve’ eisen. Weet echter dat je er een prijs voor zal moeten betalen. De kans is immers groot dat je werk een karwei wordt. In plaats van eventueel op een moeilijk, risicovol maar belangrijk resultaat te gokken, leg je je toe op allerlei knutselwerk. Zorg ervoor op allerlei congressen aanwezig te zijn en daar vrienden te maken die het je mogelijk maken in buitenlandse tijdschriften te publiceren. Publiceer erop los, ook al is het niet veel zaaks. Vergeet de maatschappelijke functie van de universiteit, verlies je tijd niet met het geven van spreek­beurten in allerlei culturele verenigingen. Je kan je tijd beter besteden aan de communicatie met je clubje van soortgenoten. Neem ook geen deel aan openbare debatten, want dat is nogmaals verloren tijd en moeite.
Zou de hierboven beschreven toedracht zich tot de universitaire wereld beperken? In plaats van toe te geven aan de geest van wantrouwen die in de controlemecha­nismen bedoeld of onbedoeld steeds aan het werk is, zou men wat meer mogen steunen op de in de mens ingebakken zin voor wat goed en degelijk en maatschappelijk gesproken relevant is.

Vertrouwen in plaats van achterdocht

Misschien valt iets te leren uit de manier waarop sommige ondernemingen feitelijk functioneren. Ik herinner mij namelijk een artikel in De Morgen van Koen Raes waarin hij verwijst naar een Amerikaans onderzoek. Daaruit blijkt dat onderne­­mingen waarin het vertrouwen onder de mensen en in de relatie tot klanten of onderaannemers zoek is, minder goed presteren dan ondernemingen waarin er vertrouwen heerst. Waarom dan alles doen om het vertrouwen uit te roeien?
Hoe kan het dan wel? Een aantal situaties die de afgelopen jaren enorm verbeterd zijn in de openbare sector wijzen op het feit dat de zo gewenste controle niet nodig is.⁷ Onlangs verklaarde de ombudsman van de NMBS dat de mensen die een klacht indienen, veel vriendelijker behandeld worden dan voordien.⁸ Wat is men vriendelijk geworden in mijn postkantoor! Ik herinner me de tijd dat vanachter het loket een echte bullebak je toesnauwde. Wat is er gebeurd? Onder invloed van de kritiek op de ingeslapen en zelfgenoegzame overheidsinstellingen is men wakker geworden, ook wel wakker geschrokken. Men heeft de bullebak vervangen door een vriendelijke dame, men heeft ondertussen iedereen van hoog tot laag van de noodzaak overtuigd om klantvriendelijker te zijn en ziedaar, het resultaat is er. Na het on­derzoek van Test-Aankoop over de klantvriendelijkheid van de gemeentelijke administraties was al direct een verbetering merkbaar. Iets vergelijkbaars is trouwens in alle overheidsinstellingen bezig. Heeft men dat bereikt door de mensen tegen elkaar op te zetten, door ze aan te moedigen hogerop te geraken? Ik geloof het niet. Misschien heeft men veeleer de zin, de taak van de overheid herontdekt. En trouwens, het is zonneklaar dat vele kwalen van de overheidsdiensten niets, maar dan ook niets, met de bedoelde modernisering ­te maken hebben. Is die nodig om het tekort aan computers weg te werken? Is die nodig om de noodzakelijke deskundigen aan te trekken of op te leiden? Misschien dat voor het laatste punt algemene loonsverhogingen wel iets kunnen bijdragen. Als men klaagt over de administratieve rompslomp of over de onleesbaarheid van veel documenten, dringen de besproken maatregelen zich dan op? Natuurlijk dat iedereen zijn verantwoordelijkheid moet (kunnen) opnemen, dat iedereen zich moet inzetten. Hoe kan men het best de mensen ertoe krijgen hun verantwoordelijkheid te dragen? Door (samen) over de concrete zaken zelf te spreken, beter dan door te denken dat allerlei controles de zaak automatisch en in het algemeen in goede banen leiden. Zo ken ik een gemeentelijke administratie waar de prikklok ingevoerd werd om enkele moeilijke gevallen tot de orde te kun­nen roepen. (Is men trouwens zo naïef dat men niet beseft dat ook de prikklok te omzeilen valt?) Zo krijgt iedereen ter wille van een of twee personen het odium van de controle over zich. Voor een chef is het alleszins ‘gemakkelijk’ maar ook laf om het gehele personeelsbestand aan voortdurende controle te onderwerpen om de misbruiken van enkelen te vermijden.
We willen steeds maar alles beter en beter maken. Maar de condition humaine verdraagt dat soort valse perfectie niet. De erkenning van de menselijke be­perktheid sluit in dat men niet het onderste uit de kan mag willen. Maar paradoxaal genoeg, slechts zo kun­nen de zaken goed lopen. Vooruitgang verwachten van de invoering van allerlei controlerende ingrepen is contraproductief. Dat men ons werkelijk productief laat zijn. Laat ons in de echte zin van het woord (zinvol) werken.

Noten
1. Een belangrijke bron is het basisdocument: ‘Naar een Modernisering van de Openbare Besturen. Verslag van de Werkgroepen. Organisatiestructuur en Personeelsbeleid’, van 16 februari 2000.
2. ACOD, Tribune, januari 2001, blz. 1 en blz. 19.
3. De federale beleidsverklaring van 17 oktober 2000 over het Copernicusplan.
4. Minister Van den Bossche in een interview in De Standaard van 17 en 18 maart 2001: ‘Copernicus gaat niet over depolitisering, maar over meer efficien­cy en betere dienstverlening’. Ik vrees dat de efficiency het op de dienstverlening zal halen - wat een doel-middelverdraaiing moet opleveren.
5. Zie ‘KU Leuven wil Luc Lamine in alle stilte kwijt’, De Standaard van 15 maart 2001. Reactie van het rectoraat: ‘De decretaal verplichte evaluatie verruimt de mogelijkheden om iemand die niet goed functioneert te bestraffen, zonder een beladen tuchtprocedure te moeten starten’.
6. CCOD, Federaal openbaar ambt. Werkgroepen Organisatiestructuur en personeelsbeleid. Technische nota van 11 februari 2001, blz. 2, blz. 8.
7. Vgl. Het interview met Michel Jadot, secretaris-generaal van het ministerie van Arbeid, van Guy Tegenbos, De Standaard, 13 juni 2000: ‘Men moet alleszins niet doen alsof de administratie niet is veranderd, de afgelopen jaren. Er is veel gebeurd, zonder dat de bezuinigingen werden afgebroken. Men moet niet doen alsof het ‘handvest van de gebruiker van de openbare diensten’ en het ‘handvest van de sociaal verzekerde’ niets hebben teweeggebracht inzake klantvriendelijkheid.’ ‘En dan die odes aan de nieuwe managers! Ik huiver van managers die alleen maar iets weten van managen en niets van de inhoud van het werk voor het algemeen belang.’
8. ‘Ombudsman geeft NMBS ook goede punten’, De Standaard van 12 maart 2001. ‘De NMBS schermt niet langer steevast met reglementen en voorschriften om klagers af te weren’.

Samenleving & Politiek, Jaargang 8, 2001, nr. 7 (september), pagina 24 tot 32

• Copernicus-plan
• overheidsdiensten
• onderwijs